從戰(zhàn)略層次上來講，人才戰(zhàn)略是屬于第五層次，在它前面依次有集團(tuán)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略）、板塊發(fā)展戰(zhàn)略、板塊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、板塊人力資源戰(zhàn)略等四個(gè)層次，而在人力資源戰(zhàn)略下除了人才戰(zhàn)略，通常還會(huì)包括薪酬戰(zhàn)略、招聘戰(zhàn)略、績(jī)效戰(zhàn)略等，它們與人才戰(zhàn)略的關(guān)系是既獨(dú)立又互動(dòng)，本質(zhì)上并不能嚴(yán)格分開。不過，人才戰(zhàn)略在人力資源戰(zhàn)略中居于核心地位，沒有對(duì)它的準(zhǔn)確理解與規(guī)劃，則談不上對(duì)另外幾個(gè)的把握與描述。從這個(gè)角度上講，我們可以用人才戰(zhàn)略來直接指代人力資源戰(zhàn)略。

人才戰(zhàn)略最重要的任務(wù)是承接業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（以下簡(jiǎn)稱業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）的要求，在人才隊(duì)伍的打造上始終與戰(zhàn)略方向保持一致。打個(gè)比方，它與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系就像是一對(duì)“情侶表”，從風(fēng)格、材質(zhì)、做工等各個(gè)方面看并無二致，只是尺寸上權(quán)衡中有收放，顏色上變化中有呼應(yīng)。比如，一家企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場(chǎng)，則其人才戰(zhàn)略方向必須以建設(shè)國際化人才隊(duì)伍為中心，而其原先的本土人才不管多么優(yōu)秀，都必須沿著這個(gè)方向轉(zhuǎn)型，否則只能縮減或淘汰。自從華為確定2005年為其國際化元年，其校園招聘或社會(huì)招聘都以國際化人才素質(zhì)要求作為核心、同時(shí)也是最基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 

如果說人才戰(zhàn)略方向的明確是“一”，那么這個(gè)“一”只是邁出的第一步，人才戰(zhàn)略如何達(dá)成、能否達(dá)成則還需要有一系列的扎實(shí)的落地過程。“人才戰(zhàn)略“12345”模型”對(duì)此提供了一個(gè)全面而又逐層深入的思考與實(shí)施框架。 

概括地講，該模型強(qiáng)調(diào)了“明確一個(gè)方向，管好兩個(gè)池子，提升三個(gè)效率，把握四個(gè)場(chǎng)景，做對(duì)五個(gè)S”。 

“管好兩個(gè)池子”就是要同時(shí)在增量人才與存量人才兩個(gè)方面下功夫，打造兩個(gè)“人才活水池”。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向的調(diào)整或變換，總會(huì)要求企業(yè)引進(jìn)新型的人才；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略即使沒有變化，企業(yè)也會(huì)有從外部吸收關(guān)鍵人才的需求。因此，外部“增量人才”始終是企業(yè)解決人才短缺問題的重要途徑之一。“存量人才”則是企業(yè)人才的主力軍，在“存量”中做“增量”，用“存量”吸引“增量”，是任何一家企業(yè)打贏人才之戰(zhàn)的關(guān)鍵所在。“增量”能解燃眉之急，但不能長期依賴；“存量”是企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的“壓艙石”，但若無“攪動(dòng)”則會(huì)“死水一潭”。保持兩者的活力，形成高質(zhì)量的互動(dòng)機(jī)制，則兩者都會(huì)更健康，也會(huì)幫助企業(yè)處理好所謂的“熵增”效應(yīng)。

作為因應(yīng)之策，企業(yè)需要至始至終關(guān)注“提升三個(gè)效率”。“發(fā)現(xiàn)率”說的是，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)中可能進(jìn)入“增量人才池”的優(yōu)秀人才要做到“知位”，知道他們?cè)谀睦铮浪麄兊默F(xiàn)狀，知道他們下一站要去哪里？對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，則意味著要“識(shí)藏”，描繪內(nèi)部人才寶藏的分布地圖，知道哪些人“Ready for Now”，哪些人“Ready for Future”，以及哪些人“Ready for Le**e”。做到“知位”，就可以始終對(duì)外部目標(biāo)優(yōu)秀人才了然于心，并成功建立聯(lián)系與交往，使之感到“撲面而來（Always In Your Face）”的關(guān)心與誠意，實(shí)現(xiàn)從“交易式招聘”向”關(guān)系式招聘”的跨越；做到“識(shí)藏”，就可以打破“少數(shù)人選少數(shù)人”、“潛力人才板凳枯坐死”、“企業(yè)永遠(yuǎn)鬧人才荒”等“人才黑洞”現(xiàn)象，也能有效避免“把自己干死”、“把別人晾死”、“把企業(yè)逼死”這一惡性循環(huán)。 

“燃燒率”強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)“人才池子”中人才在能力、潛力、能量、激情等方面的充分開發(fā)與釋放。來自外部的增量性人才，是否能保持過往的干勁與熱情，是否發(fā)自內(nèi)心擁抱新平臺(tái)的使命、愿景及價(jià)值觀，值得高度關(guān)注，否則“再燃性”較低；內(nèi)部人才中不乏大批曾經(jīng)做過貢獻(xiàn)、綻放過人生“第一春”的功臣，但已經(jīng)準(zhǔn)備從曾經(jīng)的“抬轎子的人”退變成為“坐轎子的人”，這樣的狀態(tài)滑坡對(duì)企業(yè)、對(duì)他們自己都是極大的浪費(fèi)，因?yàn)樗麄內(nèi)匀挥泻艽蟮臐摿赏冢匀挥袩o窮的可能性去展現(xiàn)。 

在“發(fā)現(xiàn)率”及“燃燒率”的基礎(chǔ)上，“轉(zhuǎn)換率”進(jìn)一步指出“兩個(gè)人才池子”中的人才需具有較強(qiáng)的可塑性、可再生性。眼下，中國的本土企業(yè)，特別是民營企業(yè)，正面臨著主營業(yè)務(wù)高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、多元化業(yè)務(wù)人才緊缺的挑戰(zhàn)，指望所有人才全部從外部獲取，顯然非常不現(xiàn)實(shí)。可行之策還是要在內(nèi)部人才池上做文章，其中的一個(gè)重要舉措必然是引導(dǎo)存量人才不斷向未知領(lǐng)域進(jìn)發(fā)，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)、新能力，不斷突破舒適區(qū)，實(shí)現(xiàn)自我的持續(xù)更新。這也是所謂“君子不器”的深意之所在吧！ 

“把握四個(gè)場(chǎng)景”是高水平“提升三個(gè)效率”的具體做法。“選”永遠(yuǎn)是第一關(guān)鍵場(chǎng)景，把好這一關(guān)，后三關(guān)則具備了先天性條件與優(yōu)勢(shì)。“融”代替了傳統(tǒng)的“用”，因?yàn)?/span>“選”與“用”本質(zhì)上是一件事，而“融”正成為企業(yè)在提升內(nèi)外人才成功率的突出性痛點(diǎn)問題。外部引入的增量性人才在適應(yīng)新平臺(tái)、新文化方面往往缺乏經(jīng)驗(yàn)與意識(shí)，經(jīng)過短期蜜月后遭遇“新人墻”已是大概率事件，大部分人會(huì)在2-18個(gè)月內(nèi)離職。但這個(gè)鍋不應(yīng)由“新人”全部承擔(dān)，中國的企業(yè)也沒有積累起這方面的經(jīng)驗(yàn)，特別是一把手愛才心切、引人從速，企業(yè)不能預(yù)知新人落地的困難與障礙，不具備成熟的“新人接引”能力，也就一而再、再而三地經(jīng)歷著從“大喜過望”到“大失所望”的過程。“育”是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人才進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展，這一點(diǎn)比較清楚。“激”則代替了“留”，因?yàn)?/span>“留”相對(duì)容易，企業(yè)也積累了“事業(yè)留人”、“感情留人”、“利益留人”等招數(shù)。現(xiàn)在的難點(diǎn)是如何“激勵(lì)”、“激發(fā)”與“激活”內(nèi)外兩個(gè)人才池中的優(yōu)秀分子。需要被“激”的原因前述已有闡述，不再贅述。如何“激”，則與企業(yè)中管理者的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有很大關(guān)系，一個(gè)優(yōu)秀的管理者總是能找到員工身上的“熱鍵”，并摁對(duì)它。員工也因此總能感受到良好的組織氛圍，愿意釋放自己最大的熱情與能量，付出額外的努力，不斷挖掘自己、升華自己，展現(xiàn)出足夠的“柔軟性”，總是能隨著組織的轉(zhuǎn)型不斷從內(nèi)在綻放出更多的光華。簡(jiǎn)單的“留”過于被動(dòng)，用相當(dāng)滯后，事實(shí)上也會(huì)是事倍功半！這也是華為讓40歲的人提前退休的無奈之所在！ 

“做對(duì)五個(gè)S”是人才戰(zhàn)略成功的樣子。這五個(gè)S可以畫成雷達(dá)圖的樣子，以快照的形式動(dòng)態(tài)呈現(xiàn)一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略性人才隊(duì)伍打造方面的狀態(tài)。“正確形狀”指的是人才隊(duì)伍有沒有得到嚴(yán)格的塑形，在結(jié)構(gòu)上做到對(duì)，打造與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求相一致的“組織肌肉群”，像高層希望的那樣讓組織這個(gè)肌體“凹凸有致”！“正確規(guī)模”則強(qiáng)調(diào)在數(shù)量上的到位，結(jié)構(gòu)再對(duì)，數(shù)量上明顯不足，業(yè)務(wù)發(fā)展還是要受限。“正確位置”要求正確的人才要配置在正確的板塊、部門、崗位之上，否則人才就會(huì)出現(xiàn)不必要的“脂肪”或“贅肉”，增加企業(yè)的負(fù)重，消耗企業(yè)的資源，影響企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。“正確能力”強(qiáng)調(diào)企業(yè)要不斷更新人才隊(duì)伍的能力與知識(shí)，對(duì)待逐漸過時(shí)的技術(shù)與能力，要有計(jì)劃、有步驟地堅(jiān)決淘汰與升級(jí)，否則再優(yōu)秀的能力也只能正確在過去時(shí)中，而引發(fā)錯(cuò)誤的未來。“正確的投入”提醒企業(yè)們能夠用于人才投入的資源總是有限的，必須盡一發(fā)可能把有限的資源用在正確的地方，如此必然實(shí)現(xiàn)資源的精準(zhǔn)投放，也必能持續(xù)產(chǎn)生高回報(bào)，因?yàn)樵跐u成歷史的地方憑慣性繼續(xù)投入只會(huì)帶來越來越多的浪費(fèi)，形成無法挽回的“沉沒成本”。 

企業(yè)只要堅(jiān)持以人才戰(zhàn)略“12345”模型來思考與實(shí)踐，就一定能打贏人才之仗，就一定能將人才這一企業(yè)第一戰(zhàn)略性資源真正從成本拉升到資本這一戰(zhàn)略高度，也必定能在經(jīng)歷任何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，有人可用，有能人可用，有戰(zhàn)略性人才可用。 

綜上，以一句話定義什么是人才戰(zhàn)略，我們可以這樣描述，“人才戰(zhàn)略就是始終圍繞不斷迭代的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過持續(xù)的、高質(zhì)量的“選、融、育、激”，定向打造“供得上、打得贏、轉(zhuǎn)得快”的優(yōu)質(zhì)人才隊(duì)伍，使人才成為企業(yè)取之不盡、用之不竭的戰(zhàn)略性資源。” 

因此，雖然一開始總是要求人才跟隨戰(zhàn)略，但歸根結(jié)底卻是人才在決定著戰(zhàn)略，因?yàn)榍蓩D終究不能為無米之炊。可以說企業(yè)有怎樣的人才，有怎樣的人才戰(zhàn)略實(shí)施水平，將決定著企業(yè)能玩得起怎樣的戰(zhàn)略！ 

所以我們說，人才重于戰(zhàn)略（Talent Before Strategy）