曾在五百強企業負責渠道管理，具備十年渠道管理經驗；先后出任阿里巴巴多個區區域經理，廣東大區副總經理，廣東大區大政委；阿里巴巴“啟程學院”培訓項目創始人；布道教育創始人；布道教育品牌課程核心講師；創建公眾號“老張說”。擅長領域：企業文化、企業管理、團隊激勵、直銷管理。

我曾經聽到過對于曖昧兩字最為精彩的表述是：一個假裝有愛，一個假裝有未來，目的都是為了"日"，結果當然可想而知。

而管理中的"曖昧"又是什么意思呢？

我覺得就是對一件事情不敢下定義，模棱兩可，想得到既得利益，又糾結于長期效果，在妥協中圓滑，還美其名為管理的成熟度。

比如說，對于一個業績好，但價值觀和企業不匹配的員工（往往這樣的人被稱為"野狗"）倒底是殺還是留？對于管理中的失職問題，到底是追究連帶責任，一查到底?還是只針對事件的直接責任人？

往往這個時候管理是通過語言或行為形成一個決定，這個決定背后是一套假設，這個假設的邏輯一旦自洽，就會變成企業文化的一部分。如果我們總是不敢說，說了又不做，做了又不夠果斷和堅決，久而久之就會形成"曖昧"的企業文化，和"佛系"文化的不同之處在于：曖昧之下的企業文化，就會形成唯上是從的風氣，因為決定的飄忽和模棱兩可，會讓下屬無法判斷最終結果會如何，只能看人下菜，所以揣度老板的思考和決定，就成為下屬的工作核心。

最近很火的一本書，叫《原則》，作者瑞·達利歐就在自己的企業橋水基金中提倡"極度透明"的原則，其目的就是要殺死企業中的那些"曖昧"和"模糊"。

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很多人理解管理中的“透明”是自上而下能夠直接坦誠的溝通、信息可以暢通的交流、各個部門的目標能夠共通，當然這些是建立在一個共同遵守和認知的前提上的，如果沒有這個前提，越透明反而越會爭執不斷，這個前提就是核心價值觀及核心價值觀所延伸出來的管理共識和認知，且該前提能夠在企業中有效呈現和實踐。這個話題在“老張說”的文章中多次提到，這里就不贅述，我們來講講管理共識。

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管理共識是源于價值觀，而豐富于價值觀的，很多企業會把價值觀作用于企業各個方面，以便于讓員工清楚和明確,在這些事情上公司的態度和倡導是什么，所以除了核心價值觀外，還需要一個"管理大綱"，最為著名的案例就是《華為基本法》了。

在很多企業中，并沒有將這個體系形成文本，而是用一些大家熟知的管理語言來呈現，這個蠻有意思的，我們一起來剖析一下：

一.客戶、員工、股東這三者之間到底是如何排序的，誰排第一？還是同等重要？其實每個企業的答案是不一樣的，但這會成為我們在決策事情時的依據，也會成為我們管理上的一個判斷。

答：阿里在這一點上是非常清楚的：客戶第一，員工第二，股東第三；那華為對這個問題又呈現何種態度呢？其實也很清晰：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。

二.企業對于人力資源工作的責任和觀點是什么呢？

答：華為基本法上明確指出：人力資源管理不只是人力資源部門的工作，而且是全體管理者的職責。各部門管理者有責任記錄、指導、支持、激勵與合理評價下屬的工作，負有幫助下屬成長的責任。下屬才干的發揮與對優秀人才的舉薦，是決定管理者升遷與人事待遇的重要因素。

三.如何看待績效管理和考核機制？

答：員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的績效、工作態度與工作能力的一種例行性考核與評價。績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。（這對于績效管理的詮釋多棒啊，考核的是過去的業績，管理關注的是未來業績成長和改進計劃，短期宜細，長期宜粗）

四.在企業業績成長和員工成長之間的平衡關系是什么？

答：阿里的表述是四個字"借假修真"，在團隊業績和團隊成長面前，團隊成長為真，業績成長為假；在個人成長和團隊成長面前，個人成長為真，團隊成長為假，所以成長是最重要的事。華為在最新的人力資源白皮書中如此說道：人力資源的增值優先于財務的增值。

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我們不難從上述的案例中看到，雖然呈現方式有所不同，但都有非常清楚的定義和表述。企業文化不僅僅是使命，愿景，核心價值觀，還有一個很重要的是就是對于管理中出現的種種場景的界定和認知，這是一種很重要的管理導向和認知同頻，當然華為和阿里也并不是第一天成立就形成了這種統一的“管理大綱”。而是在不斷的實踐中修正，再實踐，呈現和宣導。以此來慢慢破除我們在管理不同認知的“曖昧”狀態，管理中的定海神針,從我們開始思考并著手編寫屬于自己企業的基本法開始！