人類經濟活動已從工業經濟時代進入互聯網經濟時代。面對瞬息萬變的市場形勢，處于時代浪潮中的企業必須審時度勢，制定合適的企業戰略，相應地，也需要配套的績效管理方法予以輔助。然而，傳統的績效管理工具往往設置諸多繁瑣的量化指標，日益背離價值創造的初衷。作為績效管理的新型工具，近年來大放異彩的OKR為尋求突破的企業指明了新的方向。本文從OKR的起源著手，明確OKR的內涵界定，并沿著OKR體系的管理邏輯，通過谷歌和知乎的應用案例探索其應用之道。
OKR的誕生歷程
OKR誕生之前，KPI作為最普遍的績效管理工具已盛行多年。KPI（Key PerformanceIndicator)，即關鍵績效指標，是把企業的戰略目標層層分解為可操作的工作目標的工具，也是用來衡量崗位績效的量化標準。KPI的制定采用自上而下的方式，將量化后的目標層層分解至每個人，并將其完成情況作為績效考評的基礎。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
KPI強調對員工的指標控制，在穩定的經營環境中能夠以激勵和約束并行的方式提高企業運行效率，但在追求創新與進取的互聯網經濟時代暴露出員工工作機械化、執行過程與企業愿景相背離、難以準確考核員工貢獻等諸多問題，從“利器”逐漸變為“瓶頸”。
在KPI缺陷愈現，無法適應變化多端的現實經濟環境的背景下，OKR應運而生。OKR的雛形誕生于英特爾公司，1999年為谷歌所借鑒，經其完善、推廣而風靡全球，并成就了推特、臉書的輝煌。在國內，OKR體系已經成功應用于知乎的績效管理中，并引起了眾多企業的廣泛關注。
OKR的內涵界定
績效管理是指在管理者與員工就目標和實現路徑達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法，包含績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋四個環節。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
OKR正是諸多績效管理方法之一，全稱為Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的目標管理工具和方法，通過制定目標和其對應的關鍵結果，來引導員工關注自己的工作完成情況。O和KR有各自的設定原則：
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
同樣作為績效管理工具，較之KPI，OKR重在績效計劃和績效輔導，是目標管理和溝通工具而非績效考核工具，導向性更加合理，上下級關系更加平等且靈活性更強。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
OKR的管理邏輯
OKR應用的思路來源于彼得·德魯克的目標管理學說，該學說提出目標管理和自我控制是發揮個人優勢、實現團隊協作并獲得共同福祉的最佳管理原則。OKR的體系設計從目標管理和自我控制兩大原則出發，激勵員工取得優秀的績效，從而保證企業發展目標的實現。
標準OKR采用“自上而下”與“自下而上”結合的設定方式以達成公司至個人目標的一致性，并通過定期評估來保證KRs始終服務于O，以此實現目標管理。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
OKR的評估結果雖不與績效直接掛鉤，但會作為績效評估的一種參考，結合KPI、BSC、360°評價等其他考核方法完成績效考核，以此實現員工的自我控制。
OKR的應用案例
谷歌——上至使命，下達任務
谷歌作為最早應用OKR的企業之一，經過近20年的探索和完善，已形成成熟的OKR體系
1．制定流程
谷歌的業務是項目主導制，以項目團隊為核心單位，通過“自上而下+自下而上”的方式建立起“企業—團隊—個人”三級對齊的OKR體系。OKR的設定過程遵循“Cascading”的對齊原則：上一級的KR作為下一級的O。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
下圖為谷歌的個人OKR樣例：
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
2.運行周期
從運行周期來看，谷歌以季度為單位實施OKR，以月度為節點進行過程跟進，全程保持從上至下OKR的公開透明。這里以年度第一個季度為例，說明谷歌OKR的運行流程。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
3.OKR評估
在每一個OKR周期結束時，必須對OKR的完成情況進行復盤和打分，由員工自評、團隊評估和公司整體評價三個層級組成。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
4.績效考核
由于OKR的得分不與績效考評掛鉤，谷歌采用360°評價體系評判員工的績效情況。績效考評的頻率為半年一次，包含員工自評、同事反饋、上級評估、績效校準、績效面談五個方面，通過“OKR+360°評價”的方式實現員工的自我價值驅動。
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
知乎——PA主導，持續溝通
2014年，知乎在員工規模達到200-300人時引入OKR。知乎的組織架構較為扁平，提倡大平臺小團隊閉環模式，即確定一個項目，就會獨立出一個具備完備職能的項目團隊，由大平臺為團隊提供和輸出相應的資源。OKR在知乎的應用分為三個進程：實施流程、過程跟進、總結與評價。
1.實施流程
(資料來源：公開資料，中大咨詢研究院整理)
鑒于知乎的組織架構不超過三級，員工數目不多，OKR的實施流程較為簡單。知乎首先將OKR分為公司、團隊和個人三個層面。公司層面由CEO主導，他將帶領所有的PA（ProjectAdministrator）和FC（FinancialController）把公司的戰略拆解成不同的公司級目標，隨后給予團隊的PA和FC近兩周的時間對目標的細化、資源的分配、過程的配合進行充分的溝通和討論。當團隊目標確定下來后，員工的個人目標與團隊目標保持一致，自主制定KRs并與PA達成共識。在此過程中HR將把控整個流程的時間節點，同時也會參與各層級的重大會議，協調各方。
2.過程跟進
知乎以季度為OKR周期，由團隊PA負責跟進時間節點，每兩周進行一次上下級的溝通，使公司和團隊、團隊和個人之間始終保持直接和間接的關聯，不斷驗證KR和O是不是緊密相連、路徑是否為O服務，確保更換了的KR圍繞O正常運轉。OKR的運行依靠持續溝通進行，底層的一些細節和內容目前尚未做到完全透明，通常由團隊PA傳達至每個員工。
3.總結與評價
每季度OKR運行結束后進行一次實施效果評估，由員工為自己的KRs實施效果打分，借鑒谷歌的0-1的打分制，0.7為最佳得分。上級領導不參與OKR的打分，僅對此結果向公司做一個匯總報告。接下來，公司與團隊內部都會召開會議討論是否需要對O和KR進行調整，通過不斷的試錯促進員工個人和公司業務的共同成長。每年的1月和7月，公司將基于半年的OKR實施效果和成長變化情況給予團隊和員工相應的反饋。
中大咨詢研究院觀點
OKR始于英特爾，成型于谷歌，在互聯網經濟的土壤中生長壯大。但是絕大多數企業不可比肩英特爾或者谷歌，因此決不能全面照搬。那么，企業適用與否的羅生門到底該如何劃分？又該如何順利落地？
OKR落地的影響因素
中大咨詢研究院認為，鑒于OKR具備“目標管理”和“自我控制”兩大特性，是否適用于企業主要受四大因素影響：市場環境、企業文化、組織架構和員工規模。
市場環境是判斷企業是否適合應用OKR的決定因素。在可預測性較低、競爭激烈的市場環境里，企業不得不因勢而變，OKR在這樣的環境中無疑會釋放巨大的能量。這正是互聯網、IT等知識密集型企業對OKR的響應最為熱烈的原因。同時，謀求轉型的傳統企業為了實現從存量市場到增量市場的突破，同樣需要以OKR引導公司上下整體配合，共同尋找業務的突破點和創新點。此外，OKR并不限于整個企業，也可以僅在部分部門施行，對于研發、廣告、公關等創新程度要求較高、緊貼市場需求的部門來說，OKR同樣是追逐目標的一把利器。
企業文化是深刻影響OKR實施效果的關鍵因素。對于鼓勵創新、冒險，追求企業和個人共同成長的企業而言，其培育的文化氛圍為OKR的應用提供了適宜的土壤，更易激發員工的創新活力。反之，受控制導向、科層命令及按部就班完成指標的管理慣性長期影響的企業轉向OKR的難度頗大，易造成水土不服。
組織架構是影響OKR能否順利落地的重要因素。組織偏向扁平化、層級距離較短的企業，溝通渠道比較順暢，因此使用OKR更加如魚得水。但對于層級較多、職位分明的一些傳統企業，上下級溝通較少、決策響應速度慢，OKR不一定是解決問題的良藥。
員工規模也是嘗試應用OKR的企業需要考慮的因素。對于處于初級發展階段、員工規模較小的企業來說，只要領導者對企業的戰略決策把控能力強，剩下的員工對企業的目標足夠了解，那么對OKR需求便不大。而那些員工規模中等及以上的企業，為了避免行動與目標相背離，使眾多員工與領導者共謀所求，OKR將是最適宜的解決之道。
OKR落地的應用法則
目前國內的大多數企業仍處于觀望態度，在追求新的績效管理的方式時必須全方位地考量以上四個因素，其中市場環境是企業通常無法改變的外部因素，其他三個則是可以調整的內部因素。
匹配這四大要素的企業毫無疑問是應用OKR的最佳模板。如果企業的員工規模在中等以上，可借鑒谷歌式的OKR，按照嚴格、完善的OKR體系改善績效管理方式，帶領全體員工走向康莊之道；如果企業的員工規模中等，上下級的OKR傳導機制不需太過復雜，可先采用知乎式OKR體系，待企業整體適應或發展壯大后向谷歌式OKR進行轉變。
對于處于追求創新與競爭的市場環境，還不具備其他重要要素的企業而言，要想試水全新的管理方式，就必須先在企業文化、組織架構進行調整，例如培育競爭、創新、進取的企業文化，縮短層級距離，使組織內部的溝通和決策響應更加順暢和敏捷，隨后再循序漸進地引入OKR。
總之，OKR的管理理念針對的是適宜的公司、部門、個人，而并非特定的行業。無論是紅海廝殺還是藍海揚帆，企業都需要根據自身情況，審慎地衡量OKR應用的價值，并在借鑒范例的基礎上探索最適宜的實踐方式。
