KPI之外的事情總是難以推動

在一次會議上，總經理指出了公司在個別業務上存在銜接的問題，要求相關部門加強協作，把整個業務鏈條強化起來。

各個部門負責人認真點頭、埋頭記錄，總經理講完問大家有沒有問題，都表示沒有問題，然后散會。

這是一個幾乎每次會議都會發生的場景，總經理不厭其煩地提出各種要求，下屬們總是認真傾聽。

但如果把一年的會議匯總到一起，你會發現重復性非常高，總是那些問題，總是在做，卻總沒做到位。

如果在某次散會后，給到總經理一個可以看到別人的魔法鏡，他一定會郁悶地發現，那些點頭認可、認真筆記的下屬們是這樣的：

—— 合上筆記本，然后記錄的內容就幾乎沒再看過；

—— 忙，非常的忙，但忙的事情沒有總經理剛剛交待的；

—— 各忙各的，沒有問題，部門間基本上沒有溝通；

是總經理的要求太模糊了嗎？的確有一些，但總經理也很委屈：

我實在忙不過來了，相關部門就那么兩三個，很清楚，難道還要我手把手教他們配合嗎？我的確沒有精力把所有要求都明確化，他們應該會后給我一個方案。

也不能說這些下屬不好，并非不把上級的要求當回事，他們有很多現實的壓力，包括考核指標、突發事件等都需要他們去搞定，那到底是什么讓他們把上級剛剛交待的事項置后，甚至想不起來呢？

這種情況幾乎在所有的企業都在發生著，下屬們也的確認為上級講的事情很重要，問題在于當他們判定這些事情并不是馬上就能完成的，需要復雜的配合和較多的籌劃，并且沒有太明確的時間界限，上級也沒有給予強硬的壓力時，人們的精力會潛意識里投入到那些短期有結果、時間節點比較緊張的事項中去，并不是他們真的想忘掉或者不愿意做這些事。

但我們不能把所有的事情都寫進KPI才能獲得行動。

《搞定》一書的作者戴維把工作項目和“下一步行動”進行了區分，人們想到工作項目時，往往看到的是最終的結果，而“下一步行動”則被定義為可以立刻執行的、具體的、實際的行動。

這句話其實并不是完全正確，因為老胡講項目化管理就是要拆解，形成可執行的任務，任務本身就是項目的構成。但戴維的描述又有很好的啟發作用，從人性上來講，人們往往抱著一個項目卻不著手去行動，就是缺乏了“下一步行動”。

管理者需要找到那些能夠不斷設定并執行“下一步行動”的下屬。

值得上級珍惜的下屬是什么樣的？

1.  別人都想加速，他先減速思考下一步是什么； 

當接收到新的目標是，很多人都是趕緊行動起來，但卻沒有思考過幾個問題：

值得上級珍惜的下屬是先“減速”，因為他們重視自己即將要去完成的目標，他們會將未來可能存在心理阻礙轉移到思考有效的“下一步行動”上來。

老胡也是經歷了很多年才開始懂得“下一步行動”的價值，以前經常會有一些好點子，一個新項目，或者一門新課，想起來構思很興奮，甚至在筆記本上記下來，并標注一個自己要完成的時間限制。

不知道超過記下的時間限制有多久了，偶然翻起筆記本，才發現自己曾經想做這個，想做那個，居然一點都沒有開始，只能搖搖頭再放到一邊去。

往往一個想法或目標在當時可能充滿激情，但它們需要很多步驟才能實現，一旦不能好好去思考，沒有能把能夠推進事項的具體下一步，就容易感受到壓力，并將注意力轉移到別的事情。

直到意識到自己應該在樹立良好的目標同時，還能全神貫注、全心投入，我才意識到“下一步行動”的價值，改變自己不愿意去把目標搞清楚的惰性，避免總是把目標存留在腦袋里卻毫無行動，于是開始圍繞目標的推進來設計“下一步行動”，并將很多個“下一步行動”關聯在一起，很多工作居然不可思議地得到了高效完成。

“下一步行動”就是為了將現狀推向完成情況，接下來要從事的實際的、具體的行動。

當所有人都在高舉目標時，也許就是一種災難的開始，關鍵要看有沒有人愿意為了目標去進行“下一步行動”。

老胡在一家企業推行基于目標的“下一步行動”專項提升活動，幾乎所有參與活動的成員都得到了全新的領悟和巨大的轉變。

有一位行政部的員工用自己生活中的例子來講述了體會。

她說：“我的家里面東西非常多，過去看過很多斷舍離的書，以及家居整理的視頻，但還是東西越來越多，每次想要收拾的時候，看到滿屋大大小小的東西，好多我都搬不動，而且也不知道處理給誰，覺得有壓力，干脆就放到一邊不想了。我的問題就在于‘收拾屋子’是我想達成的結果，但卻不是下一步行動，面對亂糟糟的屋子，我并沒有那么強大的意志力去處理。

在接觸了‘下一步行動’的思想后，我重新思考：對于舊沙發、大量的雜志和舊衣物，我想將他們回收處理，但又不能扔在小區垃圾房，所需需要了解誰能夠回收，如果能捐出去就更好了。所以我的下一步行動就是‘上網搜索哪里可以回收服裝以及舊家具’，找到離我家最近的點，并聯系他們。現在已經沒有什么會讓我再拖延了，工作上也一樣。”

這時候，人們開始改變了，他們不再用籠統的目標來對自己產生壓力，而是投入精力去思考如何才能開始行動，如何才能讓自己距離目標更近一些。

管理者一定要注意，那些記得住目標、能隨時喊出目標的下屬，一定不如那些真正好好思考，能推進下一步行動的下屬。

2. 帶著問題來設計“下一步行動”

當你開始有了“下一步行動”的思維時，就會甘于做一些“小事”，能夠安下心來做一些看起來沒有那么風光、沒有那么能證明自己能力的事情。

但實際上這些“小事”卻是真正對結果有價值的，也最終能體現一個人的能力。

一家公司正在進行新項目準備，需要市場部全體成員投入到市場調研中，幾乎所有人都在討論接下來為期一個月的行程安排、費用預算，只有一個新來的大學生作為小組長帶著幾個新人一起在關注那些大家不屑一顧的事情：

——問卷的甄別問題怎么設計？

——訪談大綱怎樣才不能引起訪談對象的反感？

——設計的問題到底要得到什么？是探索需求還是印證我們的想法？

——調研對象到底存在什么樣的問題，甚至看起來和我們的業務無關？

——假設我們的業務可以幫助他們解決問題，怎么在訪談中獲得這個邏輯認可？

——其他調研的細節... ...

公司每年都會進行調研項目，所有的人都認為這是輕車熟路的事，認為調研不就是根據項目特點，擬定一份大綱，然后邀約客戶，一問一答，給客戶禮品感謝結束，回來把內容整理一份就是報告了。

跟往年一樣，大家分組調研，很順利地結束了，甚至有的員工在盤算這次出差補貼有多少，怎么調休等。

原本要把大家情況匯總后形成一份整體調研報告提交公司高層，沒想到分管的副總裁打了個突然襲擊，要求市場部按照調研分組進行報告，他要親自參會。

市場部一下子亂成了一鍋粥，大家都沒想到高層如此重視這次調研，以往一份整體報告包含了所有人的工作，好壞都是大家一起擔，這下可好，每個組都有壓力，包括市場部總監自己壓力也很大，因為他也帶了一組。

各個組就開始“互通有無”，他們想的是盡量讓自己的報告信息更全一些，不要有明顯的漏洞，誰曾想，結果就是各組報告都大致雷同。

報告會上，副總裁聽得臉色越來越難看，五個組的報告基本90%的內容都一樣，他終于發飆：“跟你們說這次新項目調研很重要，你們就不能動動腦筋，公司花了這么多人力物力，就拿回來一堆自己早就知道的信息，有什么用？！而且你們每個組都沒有自己的觀點，也沒有新東西，調研是這么干的嗎？？？”

所有的人都戰戰兢兢，但也許心里在竊喜：所有人都這樣，被罵沒關系，責任落不到我自己身上。

副總裁示意讓最后一組上去匯報，大家一看頓時放寬心，最后一組都是新來大學生，他們對行業都不夠了解，能做成什么樣，這次純粹是讓他們鍛煉的。

沒想到，帶頭的新人上去開口就不一樣：

“我們要發現業務機會，不是自己有什么去灌輸給客戶，而是了解客戶在日常工作中存在的難點痛點，再結合我們的能力，形成業務的功能設計和創新。所以我們在問卷設計時沒有采用過去的勾選項方式，也沒有問客戶是否愿意接受某項服務，而是充分了解他們每天、每月、每年的工作中存在的困惑、難點，所以列出了行業客戶的問題庫，基于此我們來進行深度探索… … ”

很顯然，這是副總裁要的東西。

這個新人組贏得認可的關鍵其實很簡單，就是對目標的重視讓他們愿意去仔細思考如何設計每一個下一步，而不是靠著慣性去做一堆事。

具備“下一步行動”的人，才是牢記最終目標的人，他們會不斷審視下一步行動是否有效、是否還有多種可能性、如何才能開展，在這樣的人眼里，一切問題都只是在實現目標的過程中必須要做的“下一步行動”而已，并非攔路虎。

管理者，請一定要珍惜那些真正把目標當回事，愿意去思考和執行“下一步行動”的下屬，只有這樣的人才會幫助你成事。