不少企業管理團隊常會抱怨：嘔心瀝血完成的戰略分析和規劃，遭到高層團隊的挑戰和質疑，如思路不清、邏輯混亂、前后矛盾、漏洞百出；一份看似完美的商業計劃或競爭策略，在團隊執行過程中發生如方向搖擺，競爭乏力，節奏失當，預判偏離，資源、能力匹配捉襟見肘等情況；公司高層所下達的業務增長目標，與下屬獲取資源和激勵的不匹配，造成責權利失衡；公司下屬業務單位和職能部門間的目標差異和利益沖突，由協同壁壘所帶來的企業價值損毀。

我們分析發現，造成這些問題的根源是：缺乏一把有效的“戰略標尺”，對公司戰略意圖、目標組合、競爭預判、執行節奏、資源配置等關鍵環節，實施有效的衡量、檢驗與評價。這把失效的“戰略標尺”，就是我們非常熟悉的衡量指標或KPI系統。

造成“戰略標尺”失效的原因

首先，重指標、輕目標，造成衡量指標與戰略目標脫節，不能充分表達戰略意圖。如：毛利額和毛利率兩個財務指標，用來衡量產品的毛利水平，一個是絕對數，另外一個是相對數，常常被互相替代使用。當設立了以下戰略目標：“售賣更多中高價位產品，實現產品結構由中低端向中高端轉型，并由此提升產品的總體毛利水平”，只有毛利率更能表達這種戰略意圖，如果使用毛利額作為衡量指標，所有銷售團隊將會售賣更多中低價位的中低端產品，以達成毛利額的累加目標，與戰略意圖背道而馳。

其次，在關注指標挑選原則的同時，如最常用的SMART原則，卻忽略了指標戰略屬性的匹配，如：組合、競爭、節奏、資源、激勵等。當我們確定了“銷售收入增長率”這一個財務指標，往往會忽略“市場占有率”或“核心渠道覆蓋率”等驅動收入增長指標達成的市場競爭屬性的組合類指標應用；所設定“銷售收入增長率”的目標值，常常會使用“規律性”增長，如：每年增長10%，造成戰略節奏的“提前暴露”；目標值的設置，在考慮具有挑戰性的同時，沒能綜合考慮能力、資源、激勵的匹配，造成目標設置過高，動力配置不足。

最后，過于關注指標的個體，忽視指標間的關聯與協同，指標間的割裂與矛盾，直接導致目標執行中的協同沖突與價值損毀。例如：當銷售團隊為了滿足客戶更為多元化的產品需求，提升市場競爭力，以達成銷售業績目標，需要生產和供應鏈提供小規模、多批次、高彈性的產品供應，而公司的生產和供應鏈是以成本領先，即規模優先來制定生產和供應鏈計劃，以實現生產、供應鏈的設備使用效率提升和成本降低的業績目標，生產和供應鏈的規模化供應與銷售團隊的高彈性供應需求之間的矛盾凸顯。

定制企業“戰略標尺”建議

第一，“戰略標尺”的選擇與定義。建立與總體戰略意圖匹配的衡量指標體系，

是發揮“戰略標尺”的有效目標衡量、驗證、協同、評價的基礎。

首先，結合戰略分析，深度解讀戰略意圖，如：借助規模/效益矩陣和競爭地位/發展潛力矩陣組合，分析核心業務組合與發展定位，明確核心業務、高潛業務、保底業務、淘汰業務。

其次，選擇最能代表戰略意圖的衡量指標，實施指標解讀和戰略驗證。例如：為了衡量核心業務和高潛業務的業務規模，收入是一個不錯的選擇，但是收入、收入增長率和收入占比都能夠體現收入規模的增長。作為公司的核心業務，現有市場規模和未來規模增速都很高，核心業務收入占比的逐步提升，能體現公司對核心業務的未來定位和它在總體業務中的價值貢獻；高潛業務是市場規模還不大，但是業務未來增速大，有很大潛力可以轉變為公司核心業務，高潛業務收入的增長速度，是它由高潛業務快速轉化為公司核心業務的關鍵。據此，核心業務的收入占比和高潛業務的收入增長率更能分別代表兩種業務的戰略定位與價值貢獻。

第二，“戰略標尺”的組合與驗證。借助衡量指標間的組合和邏輯檢驗，完成與之對應的戰略目標組合、因果和邏輯的驗證。戰略是基于時間軸，對未來發展方向、達成路徑、競爭手段、資源配置的組合與選擇，是由一系列戰略目標的組合形成核心發展主線，多條發展主線組合形成總體發展戰略。每條發展主線上的戰略目標是存在因果驅動關系的，與之配套的衡量指標之間，也會存在很強的因果關系，借助對衡量指標間的因果驅動分析，驗證戰略目標組合的有效性。

例如：營銷人員渠道拓展能力達標率、核心渠道覆蓋率、市場占有率、直營業務收入增長率這四個指標的依次驅動，能夠幫助驗證戰略主線-“主營業務快速成長”下屬的四個戰略目標間的因果驅動關系。借助“提升營銷人員渠道拓展能力”，進而“加強核心渠道拓展”，實現“保持市場領先地位”目標，最終達成“提升主營業務市場規模”的目標。

第三，“戰略標尺”的多維匹配。從目標、競爭、節奏、資源、激勵等維度，提升衡量指標與多維戰略屬性的匹配，明晰目標方向，強化競爭策略，隱蔽戰略節奏，優配能力資源，配套激勵驅動。

例如：關注業務增長質量，會選擇能反應盈利性提升的指標；采取技術領先競爭策略，會配套技術的投入產出效率和產品周轉效率的指標來強化；通過改變收入和利潤目標值的增長率，設置不同時間周期的指標目標值，形成“無章可循”的業務成長周期和節奏；結合每個指標的增長節奏，配套能力資源與激勵，平衡責權利。

第四，“戰略標尺”的關聯與協同。從戰略協同價值創造的視角，實施協同增值機會洞察，打破協同壁壘，創造新的協同價值。

首先，實施公司總部對下屬業務業績提升的協同增值機會分析，優化總部對下屬業務發展定位的指引性指標與戰略管控類指標；其次，重點分析業務單位之間、職能部門與業務單位之間的協同瓶頸，找出根本原因，逐一突破解決，并設置跨部門的協同類指標；最后，分析公司與外部資源方的協同增值機會，如：外部供應商、下游渠道和客戶、外部合作伙伴等，通過向外部資源方設置、傳達公司業務驅動的協同類指標，促進公司與供應、客戶和合作方的戰略協同，實現業務增值。