研究和實踐企業管理多年后，發現最大的問題并非管理者技能不足或者經驗缺乏，而在于他們不懂得“面對現實”。

很多組織里都有如下一些表現，諸如：

下達一個制度，無人執行，只能跳著腳喊加強執行力；

明知某位下屬不適合其崗位，卻一直留任，且績效評估還不差；

組織里一團和氣，針對問題的看法出奇地統一；

下屬匯報總是“報喜不報憂”；

下屬在追求你的“信任”，而非對組織作出何種貢獻；

明知問題在哪，卻不愿采取相應的行為；

無法客觀看待自己的優劣勢，更無法客觀看待團隊的優劣勢，最終自已都是優勢，看待他人卻總看弱勢；

缺乏學習態度，總是以職位高低來判定學習的方向，無法吸取團隊建議；

組織中的確存在對工作不配合的人或部門，卻只能采取爭執、抱怨、投訴的方式，卻無法冷靜下來思考為什么？如何跳出這種對立關系來應對？

… …

以上都是管理者不敢面對現實造成的后果，擾亂管理者獲取真實的信息，從而無法有效地對組織問題進行判定和解決，歸根結底要怪管理者的“情感強度”不足。

優秀的管理者到底有什么是別于非管理者的呢？

答案眾說紛紜，包括行業經驗、專業能力、忠誠度、毅力、解決問題的水平等等，但老胡卻認為，優秀與否，到了管理者這個層面，不是能力，而是“情感強度”。

從概念上來講，情感強度是指人對事物所產生的選擇傾向性。它是情感最重要的動力特性，決定著人的思維、行為和生理活動的驅動力大小，在根本上決定和制約著情感的其它動力特性。

有研究表明：

如果人的實際情感強度偏離職業化的情感強度時，就難以適度地控制自己的行為力度，通常表現為兩種極端，一種是產生個性化的負面行為，包括態度粗暴、行為急躁、克制力差等個性缺點；另一種則是難以有效地對客觀事物施加影響，通常呈現軟弱、緩慢決策等缺點。

這兩種傾向都有一定的危害性，都會降低管理者的行為價值。

用兩個現象來談談管理者缺乏情感強度的表現：

現象1

當管理者下達的要求、制度，下屬團隊未能執行或嚴格遵守時，責怪執行力不強，加強懲罰，這樣的操作真的有效嗎？

如果這樣做，看似在強硬管理，但背后卻還是管理者的情感強度不夠，只是在自己的角度看待問題，并產生了不良情緒及一些可能不恰當的管理行為。

事實上，管理者應該分析，為什么自己認為好的要求、制度，團隊沒有執行的動力？是不理解？還是理解了沒有意愿？還是錯誤的理解？

因此，管理者自己應該反思，我該如何做才能讓下屬團隊能遵守我所下達的要求、制度？

否則，就只能一昧責怪下屬，而下屬的“腹誹”卻從沒浮出水面，看似很強硬，可實際是管理者的情感強度脆弱，看不到自己的問題，更不敢正視現實，無法接受與自己看法相左的觀點。

現象2

繼續任用不合格的人員

老胡遇見過至今印象很深的例子，一家企業的財務總監，居然缺乏基本的財務體系知識和技能，唯一的優點就是老板信任，因為從創業開始就跟著老板做會計和出納，處理關鍵的財務事項。

現在公司做大了，一年十多個億的業務，要求財務管理不是簡單的會計和出納，包括對外融資、公司理財、資金歸集管理、現金流管理等，越來越專業。

但這位財務總監卻從來不學習相關知識，連基本的杜邦體系都毫無了解，經常舉著老板的大旗對其他高管非常強勢，甚至絲毫不講道理。在她身上，發生了無數從高管到員工都吐槽的事。

例如：員工績效工資層層審核后，她覺得高了就會挨個質疑，最后導致整個公司工資晚發3天；老板簽完字的高管報銷單能在她手上壓半個月之久；引進一個財務經理，不到一周時間就被罵走；… …

每次公司開董事會、經營會，所有的人都提起財務總監一肚子氣，集體要求換更專業的，既有管控能力也有服務意識的職業人士來擔任財務總監。

可老板總是皺著眉頭說：“她已經跟了我17年了，沒有比她更了解我們的，性格上我慢慢跟她說，大家也包容一下，找外部的財務總監風險很多。”

這樣的案例其實非常多，每個企業都能找出幾個不稱職甚至對組織產生傷害的人，卻受到上級“保護”。這就是管理者缺乏情感強度，情感上的脆弱讓他掩蓋了現實，無法作出合理的決策。

無論是緣自上級與其的私人情誼，亦或其他不為人知的各種顧慮，都會導致整個團隊的價值導向、文化氛圍等在這種“保護”下被傷害。因為所有的人都會被這種行為教育：與上級的個人關系重要性大于對組織的貢獻。

由于情感強度的弱化，管理者不會去判斷自己的做法是否務實，而團隊卻真切地感受到了不合理。此時，情感強度不足的管理者們卻總是習慣性地去找理由，或者回避。

情感的脆弱，會讓管理者陷入人際關系的漩渦，會讓其產生盡量避免沖突的心理，產生延遲決策的情況，最終造成團隊消極、充斥不信任感的環境。

事實上，每個下屬都希望自己的上級能夠睿智、果斷、務實、正直。

我們必須要明白，作為管理者，就必須具備一定的情感強度。當你面對現實問題時，無論自己喜歡與否、高興與否，都要去面對，并且有勇氣去接受不同的觀點和意見，有勇氣去面對團隊中出現的分歧，而不是利用脾氣、抱怨或者“無為而治”來遮掩自己的情感強度弱點。

記住，如果一位管理者，總是不希望發生讓自己感到不愉快的事，那他一定是不合格的，因為他的情感強度太脆弱。

很多企業都倡導管理層的領導力塑造，輔以大量的心態、技能、考察等，的確，一番培養下來，能力大幅提升、眼界大幅提升，可真正關于管理者的情感強度培養卻沒有提及。

最優秀的管理者，一定不是組織中智商最高的人，也不是最懂行業的人，更不是最具有專業技能的人，而是具備一種力量的人。

老胡認為，這種力量包括三種要素，也是修煉情感強度的重要因素：

1.言行一致：坦率與真誠；

只有管理者能做到坦率與真誠，真正的表里如一，才能讓下屬信任，才能讓他們明白你倡導什么、反對什么，旗幟鮮明。

在這樣言行一致的基礎上，管理者得到了團隊的信任，彼此理解，其情感強度就能不斷加強，減少進行決策時的顧慮，敢于應對可能的個人因素而進行人事的調整。

2.察覺控制：自我認知與反思總結，對自我行為負責；

坐上高位的管理者，不可避免地在“自我”這一項會較為強大，但這并不妨礙對自己進行正確認知。切勿認為自己是完美的，甚至明知錯誤的決策也要堅持下去，“太過于愛惜自己的羽毛”就是情感脆弱的一種表現。

管理者不斷的自我認知，不斷進行反思總結，就是修煉自己情感強度的過程。

只有意識到了自己的問題，并能夠發現別人的優點，才能做到在團隊中“不恥下問”，真正地走入團隊中，真正地將管理者的目標轉化為團隊要做的事。

否則，管理者“扔出”目標和要求，下屬去執行，接著管理者進行評價（往往是負面的績效扣除和批評），永遠都在看待別人的問題，團隊哪里來的活力？

3.現實態度：傾聽意見與開放的學習態度；

一旦做到了前兩點，管理者就會擁有現實態度，也就是敢于面對現實，能夠承認自己并不知道所有的答案。

開始傾聽意見，且可以隨時隨地向任何人學習，只要有利于基于事實的問題解決。團隊能真切地感受到這種傾聽并非做樣子，而是帶著真誠和尊重，從而激發更多的建議和想法。

優秀的管理者塑造領導力，并不是多么有權勢地指揮行動，而是在組織中從上到下親力打造出一種氛圍：敢于收集讓自己不愿意接受的信息（例如員工對新制度的抵觸想法）、敢于直面自己的錯誤和不足，減少人際關系的影響，作出讓團隊信服的決策。

這三種要素每個人都能看懂，但要修煉卻要在每天進行總結和修正，這需要長久的堅持。