5月份，華為的一家供應商請我去講課。早上，在車里和老板聊起來華為進入美國實體清單和禁令的事，已經開始對公司業務產生了非常不利的影響。大家都在擔心的時候，公司的司機突然插話說：我剛給要去美國留學的女兒買了一部華為手機，不會到了美國就不讓用了吧，好幾千塊呢……

看得出來老板有些不高興。做為在公司服務了這么多年的員工，公司出了這么大的事，你首先關心的不是公司發展，而是女兒的華為手機能否在美國用，聽起來確實讓人不那么舒服。雖然，我理解他的想法，做為普通員工對切身利益的關注，遠比公司效益更直接。

這是個普通員工的例子，下面分享一個基層管理者在組織變革中的例子。

前段時間，某企業為了更好的因應市場變化，提升組織效能，決定對公司進行結構化改革。原有的部室進行合并、組織架構進行縮減、機關人員里的專業人員向一線轉移、增加經驗豐富的專業技術人員，成立客戶方案響應團隊，為銷售一線提供最大程度的保障。這次變動幾乎涉及了所有的中層管理者，人員去職、科室合并、結構調整，動靜很大。

公司高層為了更好地推動這次變革，決定通過“變革工作坊”的方式，幫助大家梳理思路，統一共識。工作坊前期訪談的時候，我發現了一個有趣的現象，領導層關注的是變革之后的流程改進、業績提升、業務轉型，中層管理者們關注的卻是：

• 就這幾個人，要干原來三個科室的工作，這怎么干？

• 現在比原來少了一個層級，管理崗位少了，未來升遷怎么辦？

• 原來同級的科長變成我下屬了，這以后怎么相處?。?/span>

• 這不會是公司為了裁員在做準備吧？

• ……

讓我感到奇怪的是，管理者很少有人關注變革背后的深層意義，也沒人關注未來可能帶來哪些發展機會，對公司業務流程、運營模式帶來哪些挑戰。他們的關注點，大多放在既得利益可能會受到哪些影響上。這是什么原因呢？

持續調研后發現，這和領導層沒有及時公布進程、發布信息、說明目標有很大的關系。

這次組織變革醞釀了很長的時間，上上下下都知道要變了，但為什么變、怎么變、什么時間變、具體思路策略是什么，卻一直沒有一個明確的交待。導致大家從一開始的好奇、熱情、關注，慢慢地進入到猜測、懷疑、無所謂的狀態，再加之隨著市場環境持續惡化，個別有能力的人開始選擇離開公司，對留下來的人也產生了一定負面的影響。

這樣的調研結果，突顯了在組織發展與變革過程中，如何在組織內部及時、準確傳遞變革信息、目標，并引發高度關注與認同的重要性。