在漫長的企業(yè)管理歷史進程中，究竟應(yīng)該怎樣考核員工的績效？這一直只是一個一般性的管理問題。但是現(xiàn)在，員工績效管理已經(jīng)上升成為了不容忽視的戰(zhàn)略問題。為什么這么說呢？

【1】

要說明為什么績績管理已經(jīng)上升為一個企業(yè)戰(zhàn)略問題，我們最好先來回顧一下，在以往的企業(yè)管理中，企業(yè)實施員工績效管理的基本目的和做法是什么？

傳統(tǒng)意義上講，績效管理的基本目的就是要促使員工創(chuàng)造更好的績效；為了達成這一目的，企業(yè)的基本做法是，把員工的薪酬分為基本工資和績效工資。基本工資只要員工正常上班，就可全額照拿，績效工資則根據(jù)績效考核結(jié)果來決定發(fā)放比例。

這一傳統(tǒng)的績效管理的目的和方式在本質(zhì)上并沒有什么問題，因為再先進的績效管理體系，大致也是基于這一基本目的和方式而展開的；筆者所著的《3S績效考核》一書也是以此為基本出發(fā)點的。

傳統(tǒng)績效管理的問題在于，由于各企業(yè)用于考核的績效工資，通常只占員工整體工資中的一小部分。比如，通常只占整體薪酬的10%-30%。由于這個比例并不大，在實際管理過程中，即便績效管理水平不高，對員工利益的影響和對企業(yè)利益的影響也都不會太大。

比如，某位部門經(jīng)理，他每月的工資總額為1萬元，其中2000元為績效工資。在他的這一工資結(jié)構(gòu)中，即便他的績效表現(xiàn)較差，他每月也能拿到至少是接近1萬元的工資，因為他的績效一般不會差到1分錢的績效工資都拿不到。如果他一分錢的績效工資也拿不到，他就會對企業(yè)有意見，就有可能會跳槽，在這種情況下，企業(yè)就會網(wǎng)開一面。也就是說，只要這位員工比較努力地工作了，他便能夠拿到一定的績效工資，即便要扣發(fā)績效工資，往往也只是象征性的。同時對于企業(yè)來說，給他多發(fā)一點或少發(fā)一點績效工資，對企業(yè)整體利潤的影響也不會太大。

因此，在傳統(tǒng)上，績效管理只是一個比較普通的問題，只是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中若干普通模塊中的一個。也正因為它只是一個普通問題，所以各企業(yè)都是在盡可能地做好績效管理，但即便做不好績效管理也不是大問題。于是，我們見到，中小企業(yè)的績效管理大多是象征性的，做著做著就變得只是讓人不痛不癢的一種形式了；做得好與不好，也就是那么一回事，反正員工的績效再怎么差也還是能夠拿到一定的績效工資，反正多發(fā)一點績效工資對企業(yè)來說，也不是什么大不了的問題。

【2】

可以這樣說，在傳統(tǒng)上，企業(yè)對人才的管理，真正發(fā)生效力的并不是HR部門所使用的那套績效管理標準，而是一種我們稱之為“根本的獎罰機制”的東西。怎么講呢？

所謂“根本的獎罰機制”，是指企業(yè)用以評價和決定每一位個體員工利害和榮辱的標準，比如企業(yè)認為一位人才是否應(yīng)該招進公司，是否應(yīng)該辭退他，是否應(yīng)該給他升職加薪或降職降薪，等等。在這個“根本的獎罰機制”中，績效考核往往只占有十分有限的分量；人才們是否愿意努力工作、是否愿意創(chuàng)造出好的業(yè)績來，在極大程度上是由這個“根本的獎罰機制”來決定的，而不是由績效考核結(jié)果來決定的。

在這個意義上說，只要企業(yè)設(shè)計好了這個“根本的獎罰機制”，即便沒有績效管理標準，也能夠產(chǎn)生一定的管理效率。如果大家不相信，不妨想象一下：在那些十分優(yōu)秀的企業(yè)中，員工們只能努力工作，只能竭盡全力地去爭取更大的業(yè)績，否則就會被淘汰。

正是基于以上認知，所以我們說，在傳統(tǒng)上績效管理只是一個普遍的或一般的管理問題，而并不是一件什么大不了的事情。

【3】

那么，為什么說現(xiàn)在績效管理已經(jīng)上升為了企業(yè)的戰(zhàn)略性問題呢？理由有兩點：

一是，在高薪酬的背景下，如果缺少有效的績效管理手段，企業(yè)將在戰(zhàn)略上陷入被動境地；

二是，在讓員工持有企業(yè)股份的條件下，如果缺少有效的績效管理手段，企業(yè)未來的管理與發(fā)展將會后患無窮。

接下來，我就對這兩個理由做必要的解釋——

首先說一說高薪酬與績效管理的關(guān)系?，F(xiàn)在員工工資每年都在上漲，而且上漲的速度遠遠不能滿足員工們不斷提高的對薪酬的胃口?？梢赃@么說，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)面臨的成本壓力主要是由人力成本所導致。

理論上講，如果企業(yè)向員工付出了高薪酬，員工的工作績效能夠同步提高，那么工資漲得再高也不是什么大問題，問題是企業(yè)漲了工資之后，企業(yè)的業(yè)績未必會同步增加，而企業(yè)業(yè)績?nèi)绻荒茈S同員工薪酬上漲而同步增加，那么企業(yè)就會虧損。重要的是，在出現(xiàn)虧損或可能虧損的情況下，企業(yè)就不敢招聘優(yōu)秀的人才，也有可能留不住優(yōu)秀的人才，這樣一來企業(yè)就會面臨一系列問題。所以，在員工高薪酬背景下，企業(yè)只有把績效管理做為抓手，才有可能應(yīng)對員工高薪酬問題導致的一系列經(jīng)營和管理問題。從這個意義上講，績效管理問題是一個戰(zhàn)略問題，而不再是一個普通的管理技術(shù)性問題。

再來說說人才持股與績效管理的關(guān)系?，F(xiàn)在，讓特定的人才持有企業(yè)股份，是大多數(shù)企業(yè)的選擇?？梢赃@樣說，隨著時間的推移，所有的企業(yè)不得不讓人才持有企業(yè)股份。但是，企業(yè)有必要認識到，人才持股是個牽一發(fā)而動全身的問題，如果企業(yè)不能基于人才們的績效來決定人才們的股份相關(guān)利益，那么企業(yè)的經(jīng)營管理極有可能會后患無窮。

比方說，有兩位人才各自持有1%的股份，但其中一位人才隨后的業(yè)績很好，而另一位人才隨后的業(yè)績則不好，在這種情況下，如果基于同股同權(quán)、同股同利的原則進行分紅，以及他們兩人繼續(xù)各自持有1%的企業(yè)股份，那么就會出現(xiàn)不公平，如果不能解決這種不公平，企業(yè)的合伙人制很有可能因此而沒有任何效果，甚至可能出現(xiàn)反效果。又比如，在傳統(tǒng)的雇用制下，一位員工的業(yè)績極差時，企業(yè)隨時隨地可以辭退他，但對于持有企業(yè)股份的人才，辭退他就會面臨許許多的人事和法律問題。解決這一問題的基本法則應(yīng)該是也必然是績效，就是把人才們的績效表現(xiàn)與其股份利益高度持鉤，包括與其股份行權(quán)掛鉤、與其股份分紅掛鉤、與其身份升降掛鉤、與其股份增減持掛鉤，等等。只要能做到這一點，一切問題都將迎刃而解。

但是，這卻又涉及到另一個問題就是，它要求企業(yè)所設(shè)計的績效管理標準必須是科學有效的。企業(yè)怎么才能做到績效管理既科學又合理呢，這將是一個牽一發(fā)而動全身的問題。既然是牽一發(fā)而動全身的問題，那么它便具有了戰(zhàn)略的性質(zhì)和意義，也就不再是一個普通的管理技術(shù)性問題了。

總之，企業(yè)只有意識到在當前和未來的環(huán)境下，績效管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的重要性，并采取正確的方法來強化對人才們的績效管理，才可能有效應(yīng)對高薪酬和人才持股帶來的一系列經(jīng)營與管理挑戰(zhàn)。