近年來，受到國家政策大力扶持的中國并購市場蓬勃發(fā)展，活躍度與投資并購量屢創(chuàng)新高。依據(jù)普華永道長期觀察，我國并購市場發(fā)展的根本動力來源于產(chǎn)業(yè)升級下企業(yè)主體謀求轉(zhuǎn)型的自主需求。在國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，企業(yè)的內(nèi)生式增長受到內(nèi)外部環(huán)境的限制顯得困難重重，因而，通過外延式并購快速獲取新市場、新渠道、新技術(shù)、新產(chǎn)品及其他核心資源成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的有力嘗試。

轉(zhuǎn)型類并購項(xiàng)目整合難度突顯

并購價(jià)值是否實(shí)現(xiàn)是評判并購項(xiàng)目成功與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)。我們通常建議客戶從戰(zhàn)略、運(yùn)營與財(cái)務(wù)這三個維度對并購價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。對于以追求收入?yún)f(xié)同效應(yīng)為主的轉(zhuǎn)型類并購項(xiàng)目，攜手進(jìn)入新市場、市場份額增加、市場均價(jià)提升、競標(biāo)成功率提升等都是較為常用的評估指標(biāo)。為了達(dá)成這些目標(biāo)，還需要從產(chǎn)品組合、客戶關(guān)系、銷售渠道、定價(jià)策略和品牌定位等方面進(jìn)行更為細(xì)化的協(xié)同項(xiàng)目層級的規(guī)劃與論證。

并購價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)需要依托于由企業(yè)信息系統(tǒng)支持的業(yè)務(wù)操作流程。以追求收入效應(yīng)為主的轉(zhuǎn)型類并購?fù)鶎扔袌F(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)都提出了巨大的變革要求，而流程與系統(tǒng)的更新迭代是一個相對漫長的、要求跨部門溝通與協(xié)作的過程，往往成為決定轉(zhuǎn)型類并購價(jià)值是否能夠快速實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。

據(jù)普華永道多年來對全球不同行業(yè)、不同類別的投資并購調(diào)研結(jié)果顯示：與“市場進(jìn)入(Go-to-market)”相關(guān)的并購價(jià)值目標(biāo)達(dá)成率在近三年均有所下降。整合難度凸顯的轉(zhuǎn)型類并購項(xiàng)目的增加無疑是并購目標(biāo)達(dá)成率下降的重要原因之一。

轉(zhuǎn)型類并購項(xiàng)目價(jià)值實(shí)現(xiàn)的門道

依據(jù)普華永道觀察，整合團(tuán)隊(duì)正越來越早地參與到并購項(xiàng)目中。據(jù)調(diào)查，近三年來有32%的被調(diào)查企業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)在并購目標(biāo)篩選階段就開始著手開展整合機(jī)會的識別，該比例比上一個三年增加11%，是中國并購市場逐漸走向成熟的表現(xiàn)之一。過往的案例表明，對于整合難度較高的轉(zhuǎn)型類并購項(xiàng)目，如果整合團(tuán)隊(duì)沒能在投前參與進(jìn)來，將導(dǎo)致投后整合工作與投前談判及交割工作銜接不佳，在業(yè)務(wù)協(xié)同、知識轉(zhuǎn)移、人員對接、公司管控等方面造成較大的溝通成本或障礙，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懙侥繕?biāo)公司的正常運(yùn)營，阻礙整合規(guī)劃的落地。因此，我們通常建議客戶：盡早組建跨部門的整合團(tuán)隊(duì)，與交易團(tuán)隊(duì)在投前階段共同工作；盡早規(guī)劃未來的投后管控模式及目標(biāo)營運(yùn)模式，并調(diào)配相關(guān)資源；盡早確定未來的董監(jiān)高人員，使其參與到整合規(guī)劃與協(xié)同項(xiàng)目計(jì)劃中去。

據(jù)普華永道多年來對全球不同行業(yè)、不同類別的投資并購調(diào)研結(jié)果顯示：過往的整合團(tuán)隊(duì)更多選擇在盡職調(diào)查期間開始整合工作，近年來，隨著整合工作的重要性被廣泛認(rèn)可，越來越多的整合團(tuán)隊(duì)選擇在項(xiàng)目最早期（即并購目標(biāo)篩選階段）著手整合協(xié)同機(jī)會的識別，這一比重已經(jīng)從21%上升到32%。

業(yè)績對賭在轉(zhuǎn)型類并購項(xiàng)目中普遍使用

并購價(jià)值的設(shè)定與驗(yàn)證通常需要較長時間的實(shí)踐驗(yàn)證。并購價(jià)值實(shí)現(xiàn)的前提是對未來業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行相對客觀的、準(zhǔn)確的預(yù)測。然而，由于買方團(tuán)隊(duì)、賣方團(tuán)隊(duì)與目標(biāo)企業(yè)管理層在市場判斷、風(fēng)險(xiǎn)偏好、利益訴求等方面存在差異，很難在業(yè)績預(yù)測上達(dá)成一致，因而對賭條款被廣泛地運(yùn)用于買方、賣方與目標(biāo)企業(yè)管理層之間。

需要注意的是，過高的業(yè)績承諾可能導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)只關(guān)注承諾期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻忽略企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展，容易誘發(fā)短視行為，例如減少市場營銷或研發(fā)投入、大規(guī)模削減員工工資和福利等；而過低的業(yè)績承諾可能造成目標(biāo)企業(yè)股東與高管的懈怠，阻礙目標(biāo)企業(yè)快速發(fā)展，乃至影響到買方集團(tuán)整體的轉(zhuǎn)型進(jìn)程。因此，如何合理運(yùn)用對賭條款，防止原股東或創(chuàng)始人快速套現(xiàn)退出，確保整合計(jì)劃落地與協(xié)同效果實(shí)現(xiàn)，成為轉(zhuǎn)型類并購的一大難題。

并購整合的八大建議

1.盡早開始整合規(guī)劃

整合規(guī)劃越早開始越好，理想狀態(tài)是在確定并購對象的同時啟動整合規(guī)劃，這樣可以擁有充足的時間與主動權(quán)來識別并獲取整合所需的資源與賣方支持，以確保整合規(guī)劃的順利開展，從一定程度上縮短整合過渡時期。

2. 根據(jù)交易目標(biāo)制定整合方案

任何并購交易背后都有其特定的并購動機(jī)。買方企業(yè)應(yīng)根據(jù)其交易目標(biāo)來制定相應(yīng)的整合方案，明確整合的戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵整合舉措，確定整合舉措的優(yōu)先級，并建立整合實(shí)施路徑圖與關(guān)鍵里程碑，以確保整合方案的落地。

3. 專注于協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)

由于并購整合的復(fù)雜性與長期性，整合資源應(yīng)優(yōu)先分配給實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵舉措，其次再根據(jù)財(cái)務(wù)影響、成功可能性以及所需時間等因素對整合舉措進(jìn)行資源分配。盡早獲取協(xié)同效應(yīng)有利于整合團(tuán)隊(duì)士氣并對外部投資者或市場帶來信心。

4. 交割首日準(zhǔn)備

在并購協(xié)議簽訂之后，應(yīng)制定一份詳細(xì)的交割整合工作計(jì)劃和時間表，包括交割事項(xiàng)檢查清單、首日整合事項(xiàng)檢查清單等。買賣雙方應(yīng)及時溝通工作進(jìn)度與遇到的問題。交割前兩周，雙方律師應(yīng)就交割先決條件的滿足、交割程序與交接計(jì)劃進(jìn)行持續(xù)的溝通協(xié)商，以確保順利交割與首日運(yùn)營。

5. 與利益相關(guān)方持續(xù)溝通

并購整合通常涉及目標(biāo)企業(yè)的多方利益相關(guān)者，包括小股東、員工、客戶、供應(yīng)商、工會、債權(quán)人、媒體等。應(yīng)盡早識別并針對各利益相關(guān)者的關(guān)注與考量點(diǎn)來制定相應(yīng)的溝通方案，以確保交易的順利進(jìn)行與業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡。溝通方案應(yīng)說明交易動機(jī)、愿景/戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、整合規(guī)劃等關(guān)鍵信息，并根據(jù)不同的溝通對象進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

6. 建立專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

通常而言，并購整合是一個巨大且復(fù)雜的項(xiàng)目工程，需要建立一支專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)來計(jì)劃并持續(xù)跟蹤整合事項(xiàng)的執(zhí)行。然而，缺乏并購經(jīng)驗(yàn)的買方通常很難調(diào)配適當(dāng)?shù)淖杂腥藛T來開展相關(guān)工作。因此，可以向擁有豐富整合經(jīng)驗(yàn)與成熟項(xiàng)目管理工具的第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)尋求幫助。

7. 獲得高管層支持

并購整合的過程中勢必會遇到很多問題與風(fēng)險(xiǎn)，需要管理層及時做出決策來解決整合難點(diǎn)。太多懸而未決的問題會嚴(yán)重影響整合工作的進(jìn)展與效果，因此獲取高管層的支持對整合推進(jìn)是十分必要的。

8. 充分考慮文化差異

不同地區(qū)、不同企業(yè)的文化千差萬別，并購整合過程中應(yīng)特別關(guān)注文化差異。若整合不當(dāng)，則有可能面臨人才的流失。整合推進(jìn)的重要前提就是充分尊重雙方的文化。