平時工作中，你是否有這樣的疑惑：

同樣是布置任務(wù)，為什么有的領(lǐng)導(dǎo)說完，下屬只回復(fù)了一個“好的”，之后遲遲沒有下文，而有的領(lǐng)導(dǎo)一說完，下屬就像打了雞血一樣，馬上開始思考和執(zhí)行？

同樣是項目匯報，為什么有的人一上臺，底下的聽眾就眉頭緊鎖，哈欠連天，還沒說完就被領(lǐng)導(dǎo)強行打斷，而有的人卻能讓領(lǐng)導(dǎo)、客戶頻頻點頭，刮目相看，很快就達成了共識？

這當中到底存在什么本質(zhì)的差別，有什么規(guī)律和秘訣值得我們探索和借鑒？

01

Steven的困擾

Steven是一家民營快速消費品集團公司的IT總監(jiān)，2017年從另外一家民營企業(yè)跳槽而來。

時值歲末，在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃會上，他向CEO進行了一次IT戰(zhàn)略匯報，提出了他和他的團隊計劃在2020年實施的重點IT項目，比如渠道管理系統(tǒng)、商品管理系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)等等……

Steven事先和IT團隊做了充分討論，他熟悉每個項目的執(zhí)行細節(jié)，自信這些項目都在他的團隊實施能力范圍之內(nèi)，同時也有一流的外部供應(yīng)商資源可以調(diào)度。

但出乎意料的是，他的匯報才開了個頭，還沒等展開一一去介紹每個項目的實施構(gòu)想，就被CEO快速打斷了，對他說，Steven，在你繼續(xù)講下去之前，我有幾個問題要問：

1.你判斷目前集團所處的業(yè)務(wù)環(huán)境和最為重要的商業(yè)挑戰(zhàn)是什么？

2.你評價公司目前在IT領(lǐng)域呈現(xiàn)出來的主要問題是什么？

3.你打算在2020年重點解決哪些問題？解決問題的思路是什么？

4.這些問題如果得以解決，可以帶給公司的好處有哪些？

很顯然，Steven對于CEO所提出的這些問題有些準備不足，倉促之下他很難形成非常有力的觀點和結(jié)論去做出回應(yīng)。他這時感受到，CEO對于他各個IT項目方案的具體內(nèi)容好像并沒有那么感興趣……

這樣的例子在職場上其實處處可見，正在閱讀此文的小伙伴們不妨回顧一下自己身邊，甚至是在自己身上是不是也發(fā)生過類似的“翻車事件”。

而與之相反，我們在商業(yè)場合下，也經(jīng)常看到不少善于溝通和呈現(xiàn)的高手，他們總有辦法讓坐在臺下的領(lǐng)導(dǎo)或者客戶頻頻點頭，快速共識，達到自己的溝通目的。當中的秘訣到底是什么？

02

溝通“黃金圈”

國際知名廣告營銷專家、暢銷書作者Simon Sinek 2011年發(fā)表過一個TED演講，題目是How great leaders inspire action? （杰出的領(lǐng)導(dǎo)者是如何激發(fā)行動的？）

該演講在TED TALK的官網(wǎng)上有4000多萬次的點擊瀏覽量，影響和啟發(fā)了很多職場人士找到思考、溝通、表達的有效方法。

Simon Sinek在他的演講中，把他的想法簡化成一張圖，他稱之為“黃金圈”（Golden Circle)，其中，Why表示“為什么”，How表示 “怎么樣”，What表示 “是什么”。

Simon的觀點是，大部分人的思考模式由外向內(nèi)（What-How-Why），從“What”出發(fā)的每個人都知道自己要做什么（what），但其中一些人知道要怎么做（how），而只有極少數(shù)人知道為什么要這樣做（why）。

而杰出領(lǐng)導(dǎo)者的思考模式正好相反——由內(nèi)向外（Why-How-What）。從“Why” 反向出發(fā)，意味著你要先知道自己的目的（purpose）、起因（cause）和信念（belief）。

Simon以電子產(chǎn)品銷售為場景，讓大家體會兩種不同思維的溝通方式，以及他的核心觀點：“People don't buy what you do，they buy why you do it.” （人們買的不是產(chǎn)品，而是信念。）

溝通方式A: “我們生產(chǎn)很棒的電腦，它設(shè)計美觀、使用便捷，您要不要買一臺呢？”

溝通方式B: “我們所做的一切，正是因為我們相信我們有能力挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，我們相信可以從不同角度思考問題。因此我們設(shè)計出一款很棒電腦，它設(shè)計美觀、使用便捷，您要不要買一臺呢？”

后者正是蘋果公司的溝通方式，它告訴人們“我們的信念是什么”“我們是怎么做的”“我們做的是什么”。

回到本文最開始和大家分享的IT總監(jiān)的例子，他在面向CEO匯報的時候，所采取的溝通方式也是由外向內(nèi)，并且他把大量的時間、篇幅都放在了闡述做什么（what）上面，反而忽略了對于CEO來說最為重要的為什么（why）。

那么，在面對CEO或者客戶溝通、表達和呈現(xiàn)的時候，如何才能講清楚為什么（why）以及怎么做（how）呢？我們接下來分別給大家一些錦囊妙計。

03

如何講清楚為什么（why）？

1.能否講清楚為什么（why）首先和管理者的洞察以及格局高度有關(guān)

洞察力確保管理者能夠挖掘足夠的深度，洞悉事物的真相、識別問題的本質(zhì)；格局高度則保證管理者看待問題有足夠的高度，既能站在宏觀整體的角度來理解事物，又能發(fā)現(xiàn)看似不相關(guān)事物之間的內(nèi)在連接。

所以，管理者的日常需要有意識地訓(xùn)練和提升自己的洞察力和看問題的高度。幾個做法上的建議可以分享：

一是直接閱讀管理大師的經(jīng)典巨著

經(jīng)管類的名家名作層出不窮，選定1-2本做深入的精讀，一定會讓自己的思維格局在潛移默化之中得到有效提升。

二是定期閱讀高質(zhì)量的財經(jīng)、產(chǎn)經(jīng)、社會、時政專欄文章

相比經(jīng)典書籍，專欄文章的內(nèi)容篇幅更為精悍，閱讀的時候需要仔細揣摩作者的結(jié)論，以及支撐結(jié)論的核心觀點。

三是我個人的一個心得做法，就是定期整理個人的管理日記

每次我參加完內(nèi)部的管理層會議，或者和CEO的小范圍會議，我都會第一時間把會議過程中CEO、核心高管提到的一些精彩觀點、精辟見解先記下來（一邊記，一邊想，我去，我怎么沒想到這個點，太牛了…）事后再整理進我的管理日記里，不時拿出來翻閱。

時間一長，這些“他人的”精彩觀點以及觀點背后的思想就會漸漸內(nèi)化為自己看問題的角度和高度。

2.管理者講清楚為什么（why）的切入點在于能夠分析清楚當前的“痛點”和“問題”

對于CEO或者外部客戶，如果你跟他們討論的問題是最為困擾他們、讓他們睡不著覺的痛點問題，他們就會有興趣跟著你的思路同頻思考。管理者講清楚為什么（why）的落腳點則是在能夠清晰呈現(xiàn)“利益”與“價值”。

值得注意的是，管理者很多時候所呈現(xiàn)的利益或價值帶著鮮明的個人立場或者部門立場，CEO和客戶期待看到的是共同的、長遠的、最大化的利益與價值。

3.不難看出，為什么（why）所展現(xiàn)出來的不在于某一個點的具象表達，而是一個面、一個完整體的宏觀、抽象歸納。

分享一個具體例子，2019年初，一個大型服裝集團召開年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議，在討論到公司的渠道戰(zhàn)略時，一位年輕的電商副總監(jiān)提出了一個讓CEO刮目相看的問題，他問CEO，“老板，在我們討論具體的電商策略之前，我想請問，我們公司的電商定位到底是什么？”

CEO事后跟我說，通過這個問題，他判斷這位年輕的副總監(jiān)很有成長和進步的空間。

Simon Sinek在他的TED TALK演講中提到了另外一個案例，那就是馬丁·路德·金和他廣為人誦的演講I have a dream（我有一個夢想）。

Simon認為金博士在那個年代之所以能夠感召數(shù)十萬的民眾，其中不乏白人參與到黑人民權(quán)運動當中，就是因為他在演講中清晰傳遞出了使命和信念。

Simon開玩笑說，金博士的演講主題叫做“I have a dream（我有一個夢想）”，而不是“I have a plan（我有一個計劃）”。

當然，在一次重要的溝通和表達中，光有為什么（why）還不足以百分百打動CEO或者外部客戶，管理者接下來還必須能夠呈現(xiàn)清楚怎么做（how），不然的話為什么（why）就成了一座永遠無法交付的空中樓閣。

我認識一位人力資源圈內(nèi)的同行，加入一家民企擔(dān)任CHO，最開始的幾個月和CEO關(guān)系非常融洽，因為他幫助老板識別了一系列的業(yè)務(wù)問題，同時規(guī)劃清楚了HR體系建設(shè)的十個重點工程，然后就沒有然后了。再然后就是因為無法交付而被迫離開了那家企業(yè)。

04

如何講清楚怎么做（how）？

1.首先必須澄清一點，怎么做（how）所涉及的并不是管理者推行、落實一個或者一系列項目的具體操作細節(jié)

CEO們并不關(guān)心這些具體細節(jié)，本質(zhì)上，這屬于管理者自己需要操心的做什么（what）的部分，CEO們所關(guān)注的怎么做（how）說白了就是你的項目是否經(jīng)得起推敲、論證，你的方案是否真的想清楚了如何落地、執(zhí)行。

分享我所親歷的一個反面案例：

某次公司的季度銷售會議上，業(yè)務(wù)總監(jiān)Peter向老板匯報上季度業(yè)績數(shù)據(jù)，其中一個核心結(jié)論是季度實際達成對比業(yè)績目標落差2000萬。

Peter花了很多時間向老板解釋為什么會有2000萬的落差，一二三四五，列了五條原因，接著向老板保證下個季度會努力把落差的2000萬生意追回來。

老板這時看了Peter一眼，問他說，Peter，你有沒有思考過具體采取哪些舉措才能追回這2000萬？

Peter顯然沒有認真思考過怎么做的問題，被老板問的一愣，草草說了個大概，就被老板不客氣的打斷，Peter，聽起來你還沒有認真想過這個問題，我現(xiàn)在不但擔(dān)心2000萬的落差能否追的回，我還擔(dān)心下季度是不是會有更大的落差。你好好檢討一下……

2.對于Peter以及所有的管理者來說，面向CEO或者外部客戶溝通怎么做（how）時，可以參考的高頻詞有以下這些：

“方法論”

“實施階段”

“milestone/項目里程碑”

“項目成果”……

管理者通過講清楚以上這些關(guān)鍵內(nèi)容，才能讓他們信服你已經(jīng)想清楚了如何向下推動。

同樣需要提醒管理者的是，在溝通怎么做（how）的部分時，千萬記得提前想清楚項目的“風(fēng)險挑戰(zhàn)”、“資源投入”等內(nèi)容。

沒有任何工作或者項目在實施的過程中能夠一帆風(fēng)順，提前識別關(guān)鍵風(fēng)險，并且能夠規(guī)劃好預(yù)案對于管理者來說非常重要。

3.相對于講清楚為什么（why）所需要的洞察力，講清楚怎么做（how）和管理者的規(guī)劃能力、項目管理能力高度相關(guān)。

分享一個我今年在組織內(nèi)實施推動的組織變革的案例：

我首先和CEO共識清楚組織優(yōu)化與變革的整體方向和目標，這個部分相當于一座建筑的效果藍圖，接下來我又提交給了他一份項目具體推動的規(guī)劃安排及實施甘特圖，這個部分相當于一座建筑的施工圖，CEO認可了之后，我和我的團隊便開始一步一步基于施工圖，實施并階段性交付項目成果。

05

想清楚“產(chǎn)品”還是“信念”？

Simon在他的演講中，有一個觀點特別打動我，“人們買的不是你做的產(chǎn)品，人們買的是你的信念。”

放在溝通和表達當中，我們可以說，打動和影響聽眾的不是那些復(fù)雜信息，比如數(shù)據(jù)、事實、圖表，而是你的目的、信念、以及最為深刻、誠摯的觀點。

讀完這篇文章，期待每位讀者都能夠應(yīng)用溝通“黃金圈”，為你的每一次溝通表達找到打動人心的信念。