4月份，公司提拔了我的兩位下屬，請他們分別負責管理一個團隊，毫無疑問，這對被提拔的個人來講，起到了比較好的激勵作用的，他們也樂于承擔更多的任務和責任，這原本是想要釋放我的精力的管理行為，但兩個月下來，卻似乎沒有達到我們的預期，我自以為的理由是：他們二位的成長還需要一些時間，甚至當我和其他人（上級或家人）溝通這個問題時，他們也往往給我同樣的反饋……

然而，當我最近和他們二位分別溝通后，他們反饋給我的信息是，一方面他們并不是很清楚自己在新的崗位上的權、責，另一方面，他們認為我管得太細，沒有給到他們合適的自主權，甚至是一種對他們的不放心、不信任……所以，他們漸漸的認為“反正自己說了不算，就等你來最后安排（決策）吧！”之后，我陷入了沉思……

最近，我在讀迪斯尼剛剛卸任的CEO艾格的傳記《一生的旅程》，他在書中分享了一個他的經驗——他2005年接手瀕臨破產的迪斯尼，15年時間，他帶領迪斯尼創造了一個又一個神話。他剛上任的時候，發現公司有一個戰略規劃部，這是一個管理部門，部門里有六十幾位工作人員，全都來自世界頂級名校，他們的工作主要是形成各種分析報告，然后為CEO決策提供依據，換言之，當時迪斯尼大大小小的決策都是通過這個部門形成決策意見，最后開會由CEO決策，艾格上任第二個月被安排一個會議：討論香港迪斯尼的票價。當時他看到這個主題時，非常生氣，他打電話給香港迪斯尼的負責人：“為什么這么小的事，還要我這個CEO來決策？“對方的回應是：“以前都是這樣的流程。”艾格很生氣的回應：“如果這么小的事還要我這個CEO來決策，那么你就不配坐在這個位置，取消這個會議，要么你決**價，要么你讓位？”

更進一步，艾格重組了戰略規劃部，由原來的六十多人的團隊精簡到15人，并且明確這個團隊只研究涉及迪斯尼未來發展的方向性問題，不研究解決具體事務性問題。這件事在迪斯尼引起了很大的轟動，也被視為艾格上任后的第一把手，事實上這把火貫穿艾格迪斯尼任期始終。這從本質上改變了迪斯尼的決策體系——不同層面的管理者有其崗位對應的充分決策權。艾格在書中強調，這樣一來，他就有了更多的精力去想更大的問題，包括后面提出腦洞大開的收購喬布斯的皮克斯構想并實施，要知道在艾格之前，喬布斯和迪斯尼時任CEO已經鬧到幾乎是“老死不相往來”的地步了……

前些年，我在西安服務某企業里，一位中層管理者向我吐槽：他說，對于管理者來講，他認為手機是世界是最糟糕的發明，因為有了手機，他無論在哪里做多大（多小）的管理決策，都需要向上級請示一下，自己幾乎就沒有做決策的任何權力。在手機發明之前，每位管理者在現場都是有充分的決策權的，而現在上級可以隨時遙控我，我本質上就是上級的一個分身，毫無意義。古時候還有“將在外，君命有所不受”的說法，現在環境下，現場管理者就是一個木偶……

事實上，這些年來，據我的觀察，這位管理者的這種體會非常常見，只是把這一口“鍋”扣在“手機”頭上，倒是冤枉了手機，這口鍋應該由領導來背，或者說于體制內企業來講，更應該是高層領導者所信奉的管理體系來背。問題是領導者們不知道這個問題嗎？

我想，大概大部分的領導都是知道的，但是他們為什么還是這種管理方式呢？我想根本原因有三個：一是管理能力不行。具體表現為他們并不知道其它的管理方式，只能事無巨細的抓；二是掌控感作祟，許多企業的領導者多數是從基層上來的（或者從基礎工作做起），他們了解工作的每個環節，往往對按自己方式去落實的事更有安全感；三是懶政、不作為。具體表現為領導者往往懶于去思考領導者該做的事，而是在和下屬搶事做。

同時，過去幾十年，之于絕大多數國內企業來講還有一個背景：基于高速的發展環境，過去主要靠膽識和資源在做生意，所以，于很多領導者而言，無論如何管理，公司都是會增長的，他們根本不需要過多的去做“大事”，從“閑不下來”或“閑下來沒有安全感、存在感”的角度來看，他們就會去做下屬管理者該做的事……

時至今日，靠一個人的力量管理企業、管理團隊，不是累死自己，就是累死企業。領導者更應該著眼于思考企業的未來，更應該從具體的事務性工作中抽離出來，也就必須要懂得有效的授權。在我看來有效地授權，一是從思想上、根本上放棄一竿子插到底的管理想法；二是要明確管理崗位的權、責；三是要給予管理者充分的信任。