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戰略

筆記君邀您閱讀前，先思考：

● 一個企業，如何從優秀到卓越？

● 如何做好戰略盤點和人才盤點？

一、穿越未來的戰略羅盤

我多年一直在研究一個主題，一個企業如何從優秀到卓越？

圍繞這個主題，通過多年研究，我寫了三本書。

第一本《全面客戶體驗》，是我人生的第一本著作。

第二本《戰略羅盤》，是我曾居住在波士頓3年多的時間里完成的。

第三本《人才戰略》，是今年疫情期間，我在家里寫的。

這三本書是形散神不散，看似很離散，內容和邏輯上卻是相當緊湊。

1.從優秀到卓越的關鍵要素

① 要有滿意并忠誠的客戶

如何讓客戶滿意并忠誠于自己，是一個企業永恒的追求。

② 滿意并敬業的人才

無論是產品研發、服務交付，都需要敬業的人才實現，他們是企業的靈魂。

③ 讓目標客戶滿意

目標客戶群的選擇，需要靠制勝的戰略做客戶取舍。

比如，你和我不喜歡宜家家居，但并不妨礙宜家家居的成功。因為其有獨特的目標客戶群，并不需要讓所有客戶都購買。

同理，人才也不是讓所有的組織都滿意。

華為的人才到了阿里也不一定是人才，選擇匹配的目標人才，即是要與自家戰略、組織、文化相搭的人才。

如何做招聘，保留和激勵的取舍，都需要戰略定義。

2.敗于人才戰略的災難

中國最古老的國立“大學”，來源于戰國初期魏國的西河學堂，當時請了孔子最好的學生之一子夏做校長。

西河學堂培養出了很多傳世名人，其中有一位大牛叫吳起，他寫了著名的《吳子兵法》，商鞅所有的變法都是跟吳起學的。

這些名人有一個共同特點——最終都離開了魏國。吳起領兵把魏國打得一塌糊涂；孫臏也是如此；張儀是被魏王追殺的人；商鞅也是作為漢奸被處分，被打得奄奄一息，最后跑到秦國，帶兵大舉攻打魏國。

結合如今的企業思考一下，他們都是魏國培養的人才，為什么最終到了反目為仇相互傷害的地步？

其實，本質是一樣的，很多企業能培養好人才，但卻敗在了人才戰略上的選、用、育、留，結果就是一場災難。

3.排兵布陣贏在終局

這是我今年剛發布的第四本白皮書《價值型增長下的人才戰略》，這本書的核心就兩點：讓CEO成為人才高手；讓CHO成為戰略專家。

① 讓CEO成為人才高手

CEO是人才高手的最杰出代表就是任正非，他對人才管理的熟悉可謂之已達專業水平，勝過眾多咨詢公司的合伙人。

馬云更是如此，他在阿里就做一件事：戰略盤點和人才盤點，然后把戰略盤點和人才盤點結合在一起。

② 讓CHO成為戰略專家

讓CHO成為戰略專家，也就是讓諸多的HR從業者坐在戰略圓桌上，跟CEO展開充足的對話。

從全球看，諸多的CHO已成為戰略專家。

比如彭蕾原來是做HR，后來成為螞蟻金服的一把手；徐雪松，從寧波銀行培訓負責人及人力資源總經理，一步一步成長為寧波銀行最大分行的一把手，到上海分行的行長；瑪麗巴拉，從通用汽車人力資源崗位成長為通用汽車CEO。

4.人力資源管理的戰略視角

人力資源管理者，對戰略性人力資源管理一點都不陌生。但是，戰略性人力資源管理在現實世界被淪為重要性人力資源管理，僅僅回答人力資源管理的重要性，實際上沒有回答人力資源的戰略性。

在人力資源管理中，并沒有把重要性和戰略性，這兩個詞的真正含義，做出最深刻的區別。就像魚香肉絲里面沒有魚一樣，戰略性人才資源管理并沒有戰略。其中最重要的原因，就是大部分HR從業者并沒有系統學習過戰略課程，或是系統的讀過一些有關戰略的兵書。

《戰略羅盤》包括一套方法論，用一個詞叫“穿越未來的戰略羅盤”。戰略已經是面向未來，“穿越”這兩個詞中國人也都在用。國內電影、電視劇都向古代穿越，美國電影、電視劇向未來穿越。

戰略的思維一定是面向未來的。

戰略羅盤提供了一個非常體系化的模型，讓大家對戰略能夠有深度的理解，而不至于盲人摸象，抱著象的大腿就說是公司戰略，摸著象的鼻子就說是公司的戰略。

我們如何看到完整的公司戰略？給大家提供四個視角：

① 規劃視角

你所負責的BU，所服務的公司是否是一個有戰略的公司。如果有戰略，就要回答兩個基本問題，去哪里和如何去？

很多公司容易做到有戰略，可以把戰略目標、戰略路徑梳理清楚。但有的公司一遇到挑戰，卻沒辦法在公司內部完成最大化的共識。

有戰略并不能保證公司成功，有戰略僅保證有30%的成功概率。

② 定位視角

可能有的戰略，是一個壞的戰略，還需要從另外一個視角審視戰略。戰略不僅是有無之分，更有好壞之分。像樂視的賈躍亭，他有戰略，遺憾的是有一個壞的戰略。戰略可以讓企業做到完敗，也可以讓企業做到完勝。

大部分企業是基于好戰略、壞戰略而評估的戰略。我曾問過一些高管層，“假設你們公司的競爭戰略報告，被競爭對手看到了，是否對你們公司帶來傷害？”

我聽到經典的回答是，“對我們公司沒傷害，對競爭對手有傷害，反正我們也不按我們的戰略規劃來做。”很多企業的戰略，就是可有可無的平庸戰略。

③ 能力視角

僅僅有一個好戰略還不行，還必須要思考如何劃分實戰略和虛戰略。要把戰略落實到員工行為身上，需要解決兩大關鍵問題：員工為誰而戰？員工為何而戰？

前段時間，我讀了一部歷史書，開篇一句話就把我震住了“第一次鴉片戰爭注定是要失敗的，因為在開戰之前整個廣州都在說，皇上要和洋人開戰”。想想這句話的意味深長在哪里？這個戰略是誰的戰略？是皇上的戰略，皇上要和洋人開戰，和廣大官兵沒有關系！

毛澤東同志吸取大清朝的經驗教訓，在《毛選》里的前幾篇文章就講清楚，一定要把戰爭目的和意義給每個人民和每個士兵講明白、說清楚。

毛澤東同志做的工作就像是CEO的工作，把戰略轉變為員工的行為，把戰略轉變為經理的行為。如果不能轉化為員工的行為，戰略永遠都是虛的戰略。

④ 學習視角

如何保證一個公司持續成功，還需一個視角，就是快戰略。你的戰略必須要變成快的戰略。快在哪里？要根據外部環境變化、產業變化、技術變化、商業模式的變化，快速迭代公司的戰略。

德魯克講，“變化的未來并不可怕，可怕的是在變化的未來仍然沿用過去的邏輯”。

一個企業的高管層，最難改變的就是他們過去的邏輯。企業必須要解決在新的競爭環境之下，樹立新邏輯，并改變曾經的戰略假設。

從這四個視角，可以搭建出一個完整的戰略體系，構成一個相對完善的方法論。大家可以用這四個視角解釋并審視，你所在企業健康戰略完備的程度和戰略勝算的概率。

二、從終局看布局，
站到未來定義現在

1.人才戰略羅盤

在疫情期間，我把戰略羅盤模型和人才戰略模型相結合。以戰略羅盤的規劃視角，理解怎么思考戰略，核心思維方式就是要從終局看布局，站到未來定義現在。

① 規劃視角

做人才戰略就必須要學會一個強大的終局思維。人力資源管理從業者最擅長的是歷史思維和過去思維，并不擅長未來思維。如何從戰略的未來，推演企業今天應該具備什么樣的人才布局？

遠大戰略制訂完，回望現實資源和現有能力，我們一定會發現有著巨大能力缺口和資源缺口的存在，這是戰略常態。

如果制定一個戰略后，發現現有資源和現有的能力完全匹配，說明這制定的根本就不是戰略，只是一個運營改善目標而已。

戰略制定完，一定會有資源缺口和能力缺口，而最大的資源缺口就是人才缺口。如何從戰略終局盤點公司的人才缺口？又如何盤點組織能力缺口？這是人力資源工作者需要養成的戰略規劃新思維。

② 定位視角

僅僅有戰略還不行，還需要讓戰略變成一個好戰略。好戰略應該具備什么特質？最重要的特質就是你的戰略和競爭對手的戰備是差異化的，而不是同質化的。

不對稱競爭方能制勝，壞戰略的標志就是同質化，好戰略的標志就是差異化。人才戰略也需要極強的差異思維，戰略差異化，人才也要差異化。

發現自己公司關鍵人才和競爭對手的關鍵人才，有著不一樣的定義，說明兩個公司的戰略不同。

③ 能力視角

戰略要轉變為員工的行為，人力資源體系必須要有體系思維。“你缺的不是人才，而是人才管理體系。”是任正非的一句名言。很多企業老板面對戰略目標的時候，最大的抱怨就是沒有匹配的人才。

④ 學習視角

戰略要變成一個快的戰略，反映到人才戰略上，就是需要有生態思維，要講究人才的多樣性。

例子1：碧桂園

在碧桂園有做快周轉的人才，他們知道把地產蓋得好不好不重要，最重要的是房子要建得快賣得也快。除此之外，還需要另一批人才，就是精品人才，房子不需要建得那么快，最重要的是把房子建好。

例子2：華為

在華為，做2B運營業務，因為面對的客戶是傳統運營商，所以需要有具有鐵軍思維，擁有強大的地推能力的人才。做2C手機業務，需要有更多理解消費者的人，需要有更多做消費者洞察的人，以及做產品設計和研發的人。

做2C業務的人才和做2B業務的人才差異相當大。比如，華為要做華為云、無人駕駛系統，這些都需要軟件驅動型的人才，而且這些人才的思維，又不盡相同。

所以，華為把戰略分為成熟業務、成長業務、新興業務。

之前，我們用一個領導力數字模型就可以變成一個集團公司的領導力數字模型，但發現在華為并不適用。

因為成熟業務的領軍人物，是戴著顯微鏡工作的人，而新興業務的領軍人物，是戴著望遠鏡工作的人。這是兩類不同的領軍人物，用一套領導力數字模型不能管所有的人，所以在華為需要三套領導力數字模型。

以領導力數字模型為基礎，延伸的人才管理體系，也需要有三套。業務多樣化，人才體系也需要多樣化。這個人才體系里面包括人才標準，這些是理念性的思考，必須要把理念轉變為務實的策略行動。

2.人才戰略的思維模型

① 終局思維

要把人才充足率視為關鍵經營指標，要從戰略終局推導人才布局，還要開展戰略引領型的人才盤點。

人才盤點分為測評為主導的人才盤點、人力資源部門主導的人才盤點和戰略引領性的人才盤點。

人才盤點不是盤過去，人才盤點是要盤未來。人才盤點不能只盤個體，還要盤集體、部門、業務單元。

② 差異思維

首先，要區分關鍵人才和重要人才。做人力資源管理，給公司領導寫人力資源規劃報告，都會寫重要人才是哪些？關鍵人才是哪些？核心人才是哪些？而在傳統人力資源規劃中，這三個概念都是不分彼此的。

我簡單講下這兩種人才的區別。

重要人才：讓企業成為行業內的公司。比如一家航空公司，重要人才都是機長和飛行員，沒有他們，航空公司就無法成立，這是整個行業的重要人才。

關鍵人才：讓企業成為行業內不一樣的公司。軟件人才能讓企業成為行業內不一樣的公司，是與戰略相匹配的人才、集成企業戰略差異化的人才。

我問大家一個問題：一線店員是哪些公司的關鍵人員？

A. 永輝超市

B. 沃爾瑪

C. Costco

D. 蘋果門店

要做好這個選擇，必須要回到永輝超市、沃爾瑪超市、Costco超市和蘋果門店的戰略中。只有了解它們的戰略定位、商業模型，才能更好地回答這些問題。

為什么永輝超市會對一線店員采用合伙人制，而沃爾瑪超市不會選擇合伙人機制？為什么永輝超市會與合伙人共享門店利潤，而沃爾瑪不會這樣做？

因為生鮮品類是永輝超市的核心品類，生鮮品類的最大問題就是要輕拿輕放，當一線店員既盡心盡責又輕拿輕放，生鮮商品的損耗率就會大幅降低，一個店的盈利能力才能做到大幅提升，所以永輝超市需要更多的激勵機制激勵員工這樣做。

如果用管理手段和制度，監控員工輕拿輕放，并對不太新鮮的產品快速做靈活的判斷并定價促銷出去，成本就太高。所以，永輝超市必須視一線店員為關鍵人才，做到更好的激勵和保留。

最后，面對核心競爭力要實施4A人才戰略。4A就是A類崗位、A類人才、A類激勵、A類績效，只有做到4A，核心競爭力才有可能被塑造出來。

③ 體系思維

我們必須要投入足夠多的時間挑選人才，很多企業在招聘上只花2%的精力，但是要花75%的精力去處理招聘的失敗。大部分企業CEO，并沒有在招聘上投入足夠的時間和精力。

人才選擇有兩種戰略：I型（高薪招諸葛亮）和II型（低薪招臭皮匠）。

企業人才經費不足，無法開出高薪酬，只能在市場上先招些“臭皮匠”，然后通過學習、組織和發展，讓“三個臭皮匠擔當起一個諸葛亮”，這就是我們講的人才發展、組織發展、學習發展。

④ 生態思維

有人的地方就有江湖，各崗位招到的都是明星人才，他們可能會發生各種斗爭，類似宮斗、心斗、不配合、無協同等情況。

如何處理組織發展遇到的囧境，避免招到的龍讓組織變成蟲，都是TD（人才發展）、OD（組織發展）和LD（學習與發展）要解決的問題。

三、人才戰略問題和成熟度模型

1.8大人才戰略問題

CEO必須深思的8大人才戰略問題：

① 面向過去：如果重新來過，你從頭開始創立企業，現有的團隊成員，你愿意再次雇傭的比例占多少？

② 面向未來：為了實現未來的戰略，對于現有人才隊伍的支撐度和匹配度，你愿意打多少分？滿分是10分。

③ 如果有機構投資者或風險投資人問您，企業“人才充足率”具體數據是多少，你能脫口而出嗎？

④ 如果公司一位重要人才提出離職，你能否在24小時內找到接班人？

⑤ 回顧過去，在面臨重大的人才決策上，你有沒有犯過讓你刻骨銘心的嚴重失誤？比如關鍵崗位招錯人、諸葛亮揮淚斬馬謖等等。

⑥ 遠見3~5年，你是否為主戰場和新業務儲備好了領軍人才？近看1年，你要發起哪些必勝戰役，對現有的人才打贏硬仗你的信心有多大？

⑦ 公司所制定的差異化戰略，需要哪些關鍵崗位和關鍵人才的關鍵付出，才能變為現實？

⑧ 面向未來，你愿意在哪幾個崗位上，超配人才和高配人才，大幅提升其人才充足率，集中優勢兵力重點突破？

2.人才戰略的成熟度模型

其實，大部分公司處在第一階段——同質化的HR管理。其中的一個核心子項，就是向最好的公司學習。

華為火，就學華為的人力資源管理；寶潔火，就學寶潔的人力資源管理；星巴克火，就學星巴克的人力資源管理；GE火，就學GE的人力資源管理；阿里火，就學阿里的人力資源管理。

其實你會很困惑，到底應該像華為、寶潔、星巴克、阿里，還是像GE。

很多的HR從業者，給自己制造了不少的痛苦選擇：HR管理到底應該像誰。其實，不需要問這個問題，也不需要對這個問題做深入思考。

最需要的是差異化人才管理，不需要學這些公司，你只需要做好自己應該做的事情——高度匹配公司的HR管理體系和公司戰略。

我們不需要向外看太多，需要的是向上看，要看清并看懂自家公司的戰略。思考應該如何做，才能推動HR管理，并與自己公司的戰略保持一致。

當HR管理和自家公司戰略保持一致性之后，人力資源差異性自然就彰顯出來。

作為人才的超級競爭者，要關注核心競爭力，知道未來你要在這個企業、這個行業里如何能制勝，必須要塑造出一個什么樣的核心競爭力。

用5年或10年時間，通過人才管理體系，把人才的4A模型的核心競爭力給孵化出來，也是最重要的長期主義。

希望在座各位都可以推動你們的公司，使它變成一個戰略引領、人才驅動的競爭型組織。

謝謝大家！