本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），世界經理人經授權轉載。

今年3月，美股三大股指開盤即觸發熔斷，由此奠定了此后數月的低迷基調。

國內市場，車企中，華晨和海馬不堪一擊，一個破產重組，一個賣房求生。

而瑞幸、蛋殼們則成為荒年里的“跳梁小丑”。

二者一度都是明星企業，一個代表咖啡行業的未來，一個意欲重塑國內租房市場，但最終都倒在了私欲的膨脹以及對經濟規律的漠視上。

對于普羅大眾而言，咖啡可以不喝，租房卻是剛需，臨近年關，退款被拒絕、續住被驅逐，也就不難理解走投無路后所觸發的流血沖突。

這也再次印證：疫情只是表象，脆弱才是本質。金融市場之所以如此風聲鶴唳，根本原因還在于全球經濟增長動能不足、空間受限以及前期市場被嚴重高估。

國際市場，這兩年，美國成為與中國發生摩擦最多、最激烈的國家。

中美貿易戰早已超出了貿易范疇，本質上是一場國運層面的較量。

遙想當年的日美貿易爭端，以日本經濟泡沫破裂、迎來逝去的二十年做結，當下的中美博弈，顯然又拉開了一場歷史大戲的序幕。

而在這些沒有硝煙的戰場上，首當其沖的便是在美發展強勁的中國企業，因此，也就有了如今的華為被迫出售榮耀，以及Tiktok的封禁壓力。

本文希望通過對2020年的盤點，幫助每一位百戰歸來的決策管理者，站在年末和2021年即將開始前，再更新一些思考與認知。

一、戰略的勝利

2013年12月16日，華為在北京舉辦主題為“誰與爭榮”的新品發布會，“榮耀”作為獨立品牌，首次走進歷史舞臺，自此，華為和榮耀在比翼齊飛的戰略模式下，市場占有率節節攀升。

進入“趙明時代”后，榮耀的發展更加勢如破竹。

2017年，榮耀在小米、360、樂視等一眾互聯網手機品牌的圍剿下脫穎而出，坐穩該領域第一的寶座。今年5月，榮耀智慧屏發布，標志著其LOT（物聯網技術）發展戰略的正式確立。

然而，一切美好都止于美國政府的芯片禁令，自此，華為開始了極限求生。

今年第三季度，華為手機出貨量5170萬部，同比下滑23％。

麒麟的絕版，讓華為缺芯的局面雪上加霜，不僅榮耀，包括華為Mate 30系列手機在內的產品線也面臨減產甚至停產的風險。

保華為還是保榮耀，成為了to do or not to do的必選項。

2019年，華為提出了面向物聯網時代的“1＋8＋N”智慧全場景戰略，以圖構建起牢固的終端消費者生態系統。

在這個戰略中，1是手機；8是AR／VR、平板、PC、智慧屏、手表、智能音響、車機、耳機；N則為生態伙伴產品。

顯而易見，華為手機業務是華為面向未來物聯網時代的戰略核心。而在美制裁的背景下，以手機為代表的終端業務的拓展，勢必會使缺芯的問題進一步惡化。

出售榮耀，每季度便可釋放出三分之一的芯片供給華為手機。

由此看來，舍棄榮耀雖是華為斷臂求生的選擇，卻不失為最優解。

畢竟，榮耀雖重要，但華為更重要。

出售榮耀是為了日后再造榮耀。

談及當下的困難，任正非表示：這不是戰略失誤，而是我們設計出的芯片，國內卻沒有哪家廠商可以承接。

求人無門，就只能自給自足。

華為已計劃在上海建造一家芯片制造廠，預計2021年之前，實現28nm（納米）芯片量產，用于華為LOT設備的使用；2022年之前，再攻克20nm芯片制造難關，保障華為多數5G電信設備的面世。這也意味著華為未來有望和英特爾、三星一樣，成為一家具有芯片設計、制造、封裝、測試綜合能力的全芯企業。

當然，這一過程注定艱辛而漫長。首要因素就是巨額資金的投入，芯片半導體的燒錢速度，業界文明，華為上海工廠的先期投資就已超過100億元。

而出售榮耀后，華為恰好可以獲得一筆數目可觀的收入。

事實上，當一家企業強悍如華為，面臨的舍棄會強過所謂的堅守，也正因此，在華為的發展史上，棄卒保車之舉才會一再上演。

2001年，華為以7.5億美元賣掉安圣電氣，終于在互聯網寒冬中得以喘息。

2006年，華為又以8.82億美元，出售3COM公司49%的股份，這助其安然度過了2年后的金融危機。

2019年，面對美國的第一次制裁，華為再次將華為海洋51%的股權，賣給亨通光電。

所有舉措背后的戰略思考，都是先生存，再謀求更大的發展。

余承東曾說過：即便花三年、五年甚至更長時間，華為也必須要布局芯片制造，而且，從現在就要開始布局。

孰輕孰重，何緩何急，深思熟慮，當斷則斷。

但榮耀手機業務剝離后，華為消費者業務的空檔由誰填充？

答案是智能汽車，華為要做車聯網的關鍵供應商。

物聯網時代的汽車是ICT（信息通信技術）行業與汽車工業融合的產物，而在華為看來，這也是繼電腦、手機之后的第三大流量入口。

目前，汽車行業剛進入智能化的初始階段，未來是一個大而廣闊的增量市場。多項數據早已顯示，汽車芯片、軟件以及新技術產品的利潤率普遍在20％以上，而未來智能網聯汽車中的價值構成，40％靠硬件，40％靠軟件，另有20％靠內容。

如今，華為開發的鴻蒙2.0早已“上車”，不同于安卓和iOS，鴻蒙可適配各類硬件系統的優勢，在全物聯網場景中，更具可操作性。

未來提起華為，相信就如它的輪值董事長徐直軍所說：十年后的汽車行業，華為也會像它所在的手機行業一樣，舉足輕重，受人景仰。

二、組織的助推

與華為類似，因為tiktok事件，字節也被迫與美國政府短兵相接。

從最初的保持沉默，到起訴特朗普政府，到迫使聯邦法院裁定暫緩實施“下架令”，再到tiktok繼續全球擴張，計劃未來三年招募3000名工程師，正如張一鳴在內部信中所言：不放棄探索任何可能性。

這背后所依托的，除了戰略，還有團隊的力量。

張一鳴很早就意識到：中國互聯網企業早已由copy to China（中國復制）的硅谷模式輸入，走過copy from China（從中國復制）的中國創新模式輸出，如今進入移動互聯浪潮下的born to be global(為國際化而生)。

“中國的互聯網人口，只占全球互聯網人口的五分之一，如果不在全球配置資源，追求規模化效應的產品，五分之一，無法跟五分之四競爭，所以出海就成為必然選擇。”

今年3月，張一鳴任命張利東為董事長，負責國內職能線(字節跳動中國的戰略、商業化、戰略合作伙伴的建設、法務、公共事務、公共關系、財務、人力)；任命張楠為字節國內CEO，負責業務線(包括今日頭條、抖音、西瓜視頻、搜索等業務和產品)；自己則出任全球CEO，進一步助推字節全球化戰略布局。

張一鳴將一家企業的發展分為5個階段：個體戶、工作室、普通企業、平臺型企業、全球性平臺企業。如今的字節跳動，正處在由平臺企業向全球性平臺企業的過渡中。公司的快速發展也給組織管理帶來了巨大挑戰，年初的這次組織升級，張一鳴便將“改進超大型全球化企業管理”置于首位。

“我爭取在未來的三年里，走遍字節所有開設辦公室的地區，了解這些分公司的業務開展，近距離感受所在地的文化和環境。我們的目標不僅是建立跨國企業，更為打造多元兼容的先進組織，通過更人性化的管理，激發每個人的潛能和創造力，以便更好地服務全球用戶。”

也正因此，字節并未伴隨公司復雜度的提高，而增多規則與流程。

張一鳴所給出的理由是：“對于字節這樣的公司，計劃永遠趕不上變化，限制越多，尋找最優解的意愿就會相應弱化。所以，我們一定要招聘高素質的人才，唯有此，才能最大限度地讓規則簡化成少數原則。之后，只要確立目標，結合common sense（常識）就能開展工作，我們將其總結為‘和優秀的人做有挑戰的事’。”

所以，字節組織建設的核心就變為讓卓越人才的密度超過業務復雜的程度。

具體如何實現呢？

其中一條便是有效的激勵策略。

首先，要提供最好的ROI（投資回報率）。

普通公司的思考路徑通常是：找個人，把事情干成，最好少花錢或者不花錢，以期達到節約人力成本的目的。

但結果往往是：便宜無好人，好人不便宜。

因此，關鍵不在控制成本，而在提高回報與產出。

“公司所應做的，是通過配置好的生產要素，達成最高的ROI，并將成果與員工共享。”

在字節，員工薪酬越多，代表著公司的回報越好。

“我們希望pay top of the market（提供最具市場競爭力的薪酬），但是人力成本的增加，又反過來要求公司必須把員工配置好，發揮好。”

其次，回報還要保持足夠高的天花板，任何時候，都要能吸引高精尖的人才加入團隊。

“希望非常突出的人能有機會拿到100個月的年終獎，我們要讓他（她）知道，在字節，做得好，就會有超額回報。”

最后就是公平理性地按照崗位級別與績效評估確定薪酬。

“任何組織，都是一個小型社會，都存在熟人溢價，新人溢價，資歷溢價。在字節，我們不讓業務主管定薪酬，也無需參考歷史薪酬，HR只需根據崗位級別，綜合當前的供求關系以及競爭激烈程度發放offer即可。”

而待到年度review（涵蓋回顧探究、反思總結、實現能力升級的述職）時，則相當于又開啟了新一輪面試。

“如果此時，你想為其發放一個更高級別的offer（入職通知），那與之相伴的就是大幅漲薪，但如果情況相反，自然就面臨降級或辭退。”

“每當這時，我們也會讓主管思考一個問題：面對這名下屬，如果他（她）現在告訴你，自己找到了一份更好的工作，你是感到釋然，還是遺憾，借此反思自己的用人標準和看人眼光。”

一名出色的CEO，首先應該是一個優秀的HR。

三、文化的熏陶

不難看出，字節所有的調整都圍繞增長展開，但怎么增長，又始終未脫離它inspire creativity & enrich life（激發創造，豐富生活）的企業使命。

戰略的高瞻遠矚與組織的力出一孔，前提是正確的價值觀。

字節要求公司公益部門里的每一項業務，其CSR（企業社會責任）目標要與用戶目標、商業目標并駕齊驅，切實讓公益落到實處。

在今年字節成立8周年之際，公司又將“如何創造更多社會價值”作為未來最關注的3大重點之一。

而本年度以獐子島為代表的企業，則用洪荒之力證明了何為底線全無。

6月25日，證監會的《市場禁入決定書》，對獐子島原董事長吳厚剛與原常務副總裁梁峻采取終身市場禁入措施，對原公司財務總監勾榮、原董事會秘書兼副總裁孫福君分別采取 5 年證券市場禁入措施。

自上市以來，因連年虧損，觸發強制退市機制，獐子島不僅杜撰了3次扇貝死亡或逃逸事件，還存在嚴重“寅吃卯糧”的惡劣行徑，不僅如此，飽受詬病的內部貪腐以及內幕交易行為也牽涉其間。

兩相對比，差距一目了然。