? 高維君說：
很少有公司能夠像華為一樣，針對一個中長期的戰略機會點，設計一套完整的打法。即使有些老板腦子里有這種想法，也并沒有把它變成一個公司的組織行為。其實，對于一個企業而言，中長期的戰略規劃至關重要。其中，客戶選擇和價值定位更是重中之重。
來源 | 高維學堂《業務領先戰略》
主講 | 汪瀛
編輯 | 高維君
一個企業為中長期的戰略機會點設計中長期的打法，叫業務設計。業務設計以一個明確的機會點為輸入，可能看上去已經很聚焦了，但在打法里面，還可以進一步聚焦。因為同一個機會點也許有多種打法，選擇哪一種打法也是一種聚焦。
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客戶選擇
業務設計的第一個做法叫做客戶選擇，也就是我們到底選擇什么樣的客戶？
1. 對于ToB的企業而言，客戶選擇分成了三個層次，第一個是選擇什么樣的企業客戶。
舉個例子，某電子公司有一個很重要的業務叫疊層電感，在2015年發展非常好，但是，它的4個客戶就占了收入的百分之八九十。
這4個客戶分別是華為、小米、樂視和金立。雖然我當時完全不知道樂視和金立未來會破產，但是我很清楚，疊層電感所處的生命周期屬于發展期的早期，而手機的生命周期已經快到成熟的穩定期了。
因此需要提早去判斷，在手機的生命周期里面，到2025年有哪些手機廠商會變得更強大，哪些手機廠商可能會消失。
當時我請了一個手機行業的專家去給他們培訓了半天，并做了一個模擬演練，到2025年哪些手機廠商會存活下來。
我們認為，第一個肯定是蘋果，第二個是三星，第三個是當時實力強盛的LG。除了這些國外品牌，我們還判定華為、小米、OPPO、vivo、中興、聯想等國產品牌都會發展得不錯。而且預測到2025年，這9個品牌完全有可能占據全球90%以上的市場份額。
然而，這9個廠商里面，只有兩個是他們的客戶，更糟糕的是，其中一個客戶只占據了5%的收入，相當于在上面的9個手機品牌里面，他們只擁有1個客戶。
因此必須要做客戶選擇。于是我就逼著他們必須要去拿下OPPO和vivo這兩個客戶。但他們都沒有信心，認為這兩個客戶只買日本人的材料，不會使用他們的產品。
其實，這根本不是核心原因。核心原因是公司的激勵機制出了問題，因為激勵方案是提成制，肉眼都看得到做OPPO和vivo難度大，也許兩年都無法完成，拿不到提成，自然沒有人愿意干。
后來，我改變了激勵機制，他們再去做的時候，實際上發現OPPO和vivo這兩個客戶只做了18個月就取得了突破。
按邏輯來說，像蘋果這種客戶是一定要爭取的，即使削減腦袋都要做。原因很簡單，其實市場上大量的公司，特別是to B的公司，都注定是配角，既然都已經是配角了，那肯定要做名角的配角。
在客戶選擇里面，雖然同樣都是大客戶，但是，此大客戶非彼大客戶，針對不同客戶的方案也有所不同。
舉個例子，某生物科技公司專業提供氨基酸產品，可以應用在動物飼料領域，它的客戶不乏一些知名的飼料供應商，主要分為三類。
第一類屬于外企。因為外企都已經擁有很完善的管理體系，并不擔心你的產品品質問題，而且也能支付比較高的價格，所需的量也很大，屬于優質客戶。但是，在外企，沒有客戶關系是很難打進去的。
對于這樣的客戶，就不得不用客戶關系的打法去打，也注定了銷售費用會更高。
第二類是特別有自己原則的客戶，比如你必須在全球范圍內的供應商里面排名前三，或者價格必須降到底。它會把什么都擺在臺面上，因此銷售費用注定很低，甚至不需要銷售費用。只要它總部決定好，全部地區都可以買你的產品。
第三類客戶是典型的創新類的客戶。它對于供應商的核心要求，是要能支持它的創新。
以上這三類都是大客戶，因為它們的需求不同，導致打法不同，所以要重新做客戶選擇。如果把這些客戶列在一起去提供產品，是肯定做不好的。
2. 客戶選擇的第二個層次，是企業客戶選出來之后，還必須找到企業客戶里面的決策者。
簡單來講，雖然在市場交易地圖里面有很多的影響者和決策者，但必須找到最終說Yes的那個決策者。
每家公司最后說Yes的那個人是不同的，這在toB企業里面非常典型。當然，如果是同類型的公司，最后說Yes的那個角色也可能是雷同的。但你如果不清楚誰是說Yes的人，不滿足說Yes的人的需求，空談需求是沒有意義的。
除了說Yes的人，里面還有一些說No的人。雖然他沒辦法決定要用你，但他有權利不用你，比如某些公司的品質主管或工藝主管。
當然，相較而言，說Yes的人的需求更重要，有的時候說Yes的人的需求滿足了，說No的人的需求不滿足也是可行的。
這就是to B企業第二個層次的客戶選擇，只選擇好企業客戶是沒有用的，還要看客戶里面決策鏈中的決策者是誰。只有把這個梳理清楚了，再去講需求才有意義。
3. 第三個層次的客戶選擇，是指在自己公司對應業務的產品的生命周期里面，進行不同的客戶選擇。
A．天使客戶
很多業務都是從早期的生命周期開始做起來的。在這一時期，選擇的客戶叫天使客戶。
天使客戶有三個指標：
第一，他能夠代表典型需求；
第二，他愿意充分地跟你溝通和交流，把需求講得清清楚楚，既不會出錯，也不會騙你；
第三，如果這個產品做成了之后，他還愿意給你做背書，幫你做營銷和宣傳。
以上三個指標同時滿足，那他就是一個很好的天使客戶。如果這個客戶還是一個在市場上有巨大影響力的客戶，那就更完美了。
任何新的業務都要找到天使客戶，而通過天使客戶要鍛造的最核心能力是產品力，如果連天使客戶都不能滿意，則該業務不必再做下去。
比如華為早期的天使客戶在香港、新加坡、馬來西亞和泰國。華為研發團隊的核心激勵就來自于天使客戶，如果天使客戶不滿意，研發團隊的獎金就大打折扣；天使客戶滿意了，研發團隊才會有獎金、股票。
天使客戶不僅能幫助產品持續創新，而且能驗證產品的競爭力，幫助我們少走彎路少踩坑，因此，務必要找到自己長期合作的天使客戶。
B．戰略客戶
假設你把天使客戶搞定了，已經驗證了產品力，那么第二階段就要去做戰略客戶。
這時就要體現市場拓展力，核心是提升團隊的營銷能力和大批量交付能力，當然這個時候產品也需要進行一些迭代。
C．大眾客戶
第三個階段叫大眾客戶。大眾客戶是跟著戰略客戶走的，只要在戰略客戶里面市場份額越大，大眾客戶找你的人就越多。所以在做戰略客戶的時候，一定要搶占得越多越好，規模越大越好，即使少賺點錢都是可以接受的。
舉個例子，這兩年我服務了一家做戶外用品的公司，我去幫他們設計他們的天使客戶、戰略客戶和大眾客戶。
先挑選戰略客戶，再從戰略客戶里面去挑天使客戶。選戰略客戶有一個簡單的邏輯，就是把一年會花3000塊錢買他們戶外用品的客戶選出來，就是他們的戰略客戶。然而這樣的方法找出來的客戶并不多，遠遠少于10萬人的目標。
但是無論如何，通過這種邏輯還可以聚焦到一群這樣的客戶，比如攝影協會的會長、釣魚協會的會長、登山驢友團里的團長等等，這些人未來都可以成為他的戰略客戶。
4. 對于toC企業的客戶選擇，非常典型的方法就是要去找他們的客戶畫像。
客戶畫像怎么呈現，很簡單，最后要能得出一個人的名字，用一個實際存在的人，代表這一類人的客戶畫像。如果能聚焦到這種程度，那么對于理解需求、價值定位就十分清晰了。
舉個例子。當年華為Mate手機的天使客戶是誰？客戶畫像就是王石和郁亮這兩個人。華為最重要的天使客戶是手持蘋果手機，但想要買第二臺備用手機的商務人士。
而且只要王石和郁亮這類人愿意用華為的手機，后面肯定會有一堆人跟著他們用。
不講清楚客戶選擇，就去講需求，是沒有意義的。雖然有一些激進，但對于大部分公司而言，這個激進的觀點是適用的，因為很多人之前對于需求的理解也沒那么深。
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價值定位
什么叫價值定位？是指客戶要的不是你滿足需求，客戶要的是你滿足需求后給他帶來的價值。
但價值定位不是只有一個層次，它分為4個層次。
第一，客戶的需求和痛點是什么？
第二，針對這樣的需求和痛點，我們需要提供什么樣的產品和服務？
第三，我們提供的產品和服務為客戶帶來怎樣的價值和利益？
第四，客戶憑什么選我們，而不選競爭對手，我們的差異化優勢是什么？
先舉一個to C企業的例子。華為Mate手機2013年發布，正式售價2688元，一次賣出20萬臺。國產手機要賣出高價，當時是很難的事情，為什么華為一次性就做到了？原因如下：
第一，客戶是誰？上面提到過，客戶就是王石和郁亮這類人。
第二，他們的需求和痛點是什么？之前的手機屏幕都不夠大，處理公務不方便；而且電池容量小，沒有安全感。所以華為提供的Mate手機，有著6.1英寸高清大屏，電池容量 4050 mAh，甚至還可以當作充電寶給iPhone充電，定位是企業高端人士的第二部手機。
第三，給客戶帶來什么價值和利益？其中很大的一個利益是安全感，他們再也不怕遇到緊急事情而手機沒電了。而且屏幕大，看股票更直觀，處理一些公務更高效。
第四，為什么這些用戶會選華為Mate手機而不買三星和蘋果？因為當時三星和蘋果沒有這樣類型的手機，所以華為Mate手機贏在了差異化優勢上，是一種價值定位的成功。
再舉一個toB的例子。上面提到的某生物科技公司，由于氨基酸產品應用廣泛，它的客戶除了飼料的供應商之外，還有日化領域的寶潔公司。而在寶潔說Yes的決策者是寶潔的品牌主管和技術主管。
品牌主管對產品的基本需求是綠色健康、起泡性更細膩、膚感更舒適、不含磷，讓產品能夠更高端。但品牌主管更大的需求，是希望新產品能帶來更多收入，讓他的位置更穩一些。
而寶潔的技術主管除了上述這些重點需求，還需要你能頻繁的提供不同的原材料，配合他的配方去做測試，所以技術主管最核心的需求是一個服務性質的需求，需要你全力支持他不停的試驗，他會很在乎你是不是足夠快。
所以對于這家公司而言，看起來是為寶潔提供大批量交付的標準產品，但其實這不是核心需求，最核心的需求是送樣。送樣產品的成功率和效率是非常重要的，這更大程度上是一種服務。
很多toB企業的業務里面，存在大量這類服務，而且十分關鍵。如果送樣都搞不定，那后面就沒有下文了。當然，產品品質是否穩定也是一種重要的需求。
最終，它給客戶帶來的價值和利益是什么？
對于寶潔的品牌主管而言，是新的產品能拉高產品的價格，能夠守住品牌；對于技術主管而言，更大的利益是他的名聲，如果配方最終由他設計，不僅能體現是他設計的產品，而且最后申請專利會寫上他的名字，對他未來跳槽大有益處。
至于客戶為什么選它而不選擇其他競爭對手，核心的原因就是它擁有生物科技方面的差異化技術，技術水平在細分市場處于國際領先地位。
無論是to B還是to C的企業，在做中長期的戰略規劃時，客戶選擇和價值定位都是最重要的。只有把客戶選擇講明白了，并且聚焦到具體的畫像上，才能講清楚需求和價值，最后才能抓住機會點。
