許多企業(yè)都希望管理者能創(chuàng)造出更有創(chuàng)新力的團(tuán)隊(duì)，激活企業(yè)的新業(yè)務(wù)，為企業(yè)發(fā)展注入活力。
創(chuàng)新并不只是學(xué)習(xí)新技術(shù)或開(kāi)啟新項(xiàng)目那么簡(jiǎn)單，更重要的是組建一支真正能創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)。
如何做？
以下，Enjoy:
當(dāng)前是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)新的時(shí)代，沒(méi)有能力創(chuàng)新的老牌企業(yè)注定會(huì)衰落甚至倒閉。同樣，不懂得如何管理創(chuàng)新的管理者是不稱職的，不能勝任自己的任務(wù)。
對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行管理將日益成為管理層面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，也是對(duì)其能力的檢驗(yàn)。那么，如何有效地打造創(chuàng)新型組織？為公司營(yíng)造創(chuàng)新的氛圍呢？
很多管理者認(rèn)為自己如果想打造創(chuàng)新型項(xiàng)目，就必須自己先學(xué)習(xí)“先進(jìn)技術(shù)”，搞懂“高科技”。
實(shí)際上，管理者不必是一名技術(shù)專家。管理者需要打造良好的氛圍，具備好的心態(tài)，了解創(chuàng)新的動(dòng)力，并努力組織一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
01 打造創(chuàng)新氛圍，
一定需要“寬容”的氛圍？NO！
實(shí)際上，創(chuàng)新型組織無(wú)需打造“寬容”“民主”的氛圍，而是需要另一套“神經(jīng)系統(tǒng)”。
企業(yè)的最高管理層需要改變自己和人群組織之間的關(guān)系。要在傳統(tǒng)組織的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造一種以各種想法的動(dòng)力機(jī)制為中心的關(guān)系。
在企業(yè)中，最高管理層要把“與整個(gè)組織內(nèi)的年輕員工會(huì)面”作為自身的職責(zé)。這不是特別嚴(yán)格的定期會(huì)面，最高管理層在會(huì)面時(shí)無(wú)需確定的議程，而是與年輕員工坐在一起，詢問(wèn)他們“看到了什么機(jī)遇”。
3M公司在它成長(zhǎng)最快、發(fā)展最迅猛的時(shí)期，也絕對(duì)不是一家寬容的企業(yè)。
它由身處頂端的兩三個(gè)人牢牢掌控，制定所有重大決策。但即使最初級(jí)的工程師也被鼓勵(lì)去找最高管理者談?wù)勛约旱男孪敕ǎ呐略侬偪穸紱](méi)關(guān)系。
該工程師會(huì)被一次又一次地告知：“我不太理解你的想法，但你愿意為之繼續(xù)努力嗎？”如果工程師的回答是肯定的，那么接下來(lái)最高管理者會(huì)要求他把想法寫(xiě)下來(lái)，并附上預(yù)算需求。
通常情況下，最高管理層會(huì)允許該工程師從其他工作責(zé)任中解脫出來(lái)，撥付給他適度的款項(xiàng)，讓他在一兩年時(shí)間內(nèi)繼續(xù)心無(wú)旁騖地鉆研。
結(jié)果，3M公司從一家默默無(wú)聞的小型研磨劑生產(chǎn)商成長(zhǎng)為美國(guó)最大的企業(yè)之一。
創(chuàng)新型組織還要求整個(gè)組織內(nèi)具有濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，創(chuàng)造并保持持續(xù)學(xué)習(xí)。任何人在任何時(shí)候都不能認(rèn)為自己“學(xué)完了”。對(duì)于所有組織成員來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。
02 能否直接在已有業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中
開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)？NO！
首先，創(chuàng)新性工作需要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外單獨(dú)加以組織。
一個(gè)組織不能同時(shí)開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)與維護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)。維護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)對(duì)相關(guān)人員而言是一項(xiàng)異常繁雜的任務(wù)，以至于他們沒(méi)有時(shí)間開(kāi)創(chuàng)不同于現(xiàn)在的新業(yè)務(wù)；開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的新業(yè)務(wù)同樣是一件困難極大的繁重任務(wù)，不能被當(dāng)前的種種憂慮干擾。
兩種任務(wù)彼此不同，但都必須完成。因此，創(chuàng)新項(xiàng)目需要置于單獨(dú)的組織部門(mén)中，該部門(mén)專門(mén)負(fù)責(zé)開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。
1952年，通用電氣公司啟動(dòng)了大規(guī)模重組。根據(jù)公司的重組計(jì)劃，每個(gè)“產(chǎn)品事業(yè)部”的總經(jīng)理不僅要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，還要對(duì)創(chuàng)新性的新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。
這種安排貌似合情合理，似乎基于下述理念：“產(chǎn)品事業(yè)部”的總經(jīng)理應(yīng)該盡可能像一家獨(dú)立企業(yè)的首席執(zhí)行官一樣行動(dòng)。
但這種安排沒(méi)有奏效，事實(shí)證明“產(chǎn)品事業(yè)部”的總經(jīng)理不會(huì)致力于創(chuàng)新。
失敗的一個(gè)原因是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沉重壓力。總經(jīng)理既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有動(dòng)力去淘汰自己正在管理的業(yè)務(wù)。
另一個(gè)同等重要的原因是，真正的創(chuàng)新很少是現(xiàn)有業(yè)務(wù)的延伸。
重組10年后，通用電氣公司歷經(jīng)挫折終于得出了正確的認(rèn)識(shí)，開(kāi)始在現(xiàn)有“產(chǎn)品事業(yè)部”和部門(mén)之外單獨(dú)組織重大的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。把創(chuàng)新置于一個(gè)單獨(dú)的“業(yè)務(wù)發(fā)展”單位中。
03 如何正確創(chuàng)建“創(chuàng)新事業(yè)部”？
創(chuàng)新型組織一旦決定從事創(chuàng)新，就需要任命一位專門(mén)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理或事業(yè)部經(jīng)理。
項(xiàng)目經(jīng)理可以來(lái)自任何職能部門(mén)，或者來(lái)自不屬于任何職能部門(mén)的機(jī)構(gòu)。
傳統(tǒng)的職能部門(mén)立足于現(xiàn)在，面向未來(lái)組織各項(xiàng)工作。創(chuàng)新型組織則立足于未來(lái)，從事現(xiàn)在必須做的事，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
創(chuàng)新型組織的設(shè)計(jì)原則是團(tuán)隊(duì)制，要求在現(xiàn)有結(jié)構(gòu)之外構(gòu)建一個(gè)“自治單位”。創(chuàng)新型組織不是傳統(tǒng)意義上的“分權(quán)事業(yè)部”，而是必須獨(dú)立于、外在于運(yùn)營(yíng)部門(mén)。
在大型企業(yè)內(nèi)部，組織各創(chuàng)新項(xiàng)目的一種方式可能是將其合并為一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
該團(tuán)隊(duì)向最高管理層的一名成員匯報(bào)工作，該成員除了指導(dǎo)、幫助、建議、審查、指導(dǎo)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。
04 如何制定創(chuàng)新業(yè)務(wù)組的薪酬？
一家創(chuàng)新型企業(yè)負(fù)擔(dān)高薪成本是不可取的，因?yàn)樗矩?fù)擔(dān)不起。
與此同時(shí)，企業(yè)非常有必要根據(jù)創(chuàng)新成果付給員工報(bào)酬。
因此，適當(dāng)?shù)膱?bào)酬辦法就是，勸說(shuō)其在實(shí)現(xiàn)成果前以微薄的薪資開(kāi)展工作，同時(shí)承諾一旦取得成功就給予其可觀的報(bào)酬。
05 如何給創(chuàng)新項(xiàng)目做預(yù)算？
什么時(shí)候終止？
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建好了，如何給創(chuàng)新項(xiàng)目做預(yù)算呢？
實(shí)際上，沒(méi)有什么比每年“利潤(rùn)增長(zhǎng)5%”的目標(biāo)更加與成功的創(chuàng)新相矛盾了。
在到達(dá)轉(zhuǎn)折點(diǎn)之前，沒(méi)人能夠預(yù)測(cè)該創(chuàng)新何時(shí)會(huì)起飛，也沒(méi)人能預(yù)測(cè)創(chuàng)新能否起飛。創(chuàng)新的頭3～5年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，根本毫無(wú)利潤(rùn)可言，5～10年的年增長(zhǎng)率應(yīng)該接近40%，而不是5%。
杜邦公司規(guī)定，創(chuàng)新項(xiàng)目不需要遵從本公司聚焦投資回報(bào)率的模式，雖然這一模式是杜邦公司最長(zhǎng)久、最著名、最成功的管理控制系統(tǒng)。
只要一項(xiàng)業(yè)務(wù)、一條產(chǎn)品線或生產(chǎn)工藝處于創(chuàng)新階段，那么其資本配置就不包含在杜邦公司負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的部門(mén)必須獲得回報(bào)的投資中，支出也不列入該部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算。
也就是說(shuō)，創(chuàng)新項(xiàng)目的資本配置和支出都是獨(dú)立的。
只有在新產(chǎn)品線被引入市場(chǎng)并以商業(yè)數(shù)量被銷(xiāo)售了兩年或兩年以上時(shí)，其衡量和核查才會(huì)被納入負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的部門(mén)的預(yù)算。
最后，管理者需要知道何時(shí)放棄一項(xiàng)創(chuàng)新，這與知道何時(shí)開(kāi)啟一項(xiàng)創(chuàng)新同樣重要。
卓越的管理者知道，什么時(shí)候該放棄不能產(chǎn)生預(yù)期成果的一系列研究，平庸的管理者往往被某個(gè)項(xiàng)目的“科學(xué)挑戰(zhàn)性”迷惑，或者被反復(fù)承諾的“明年將取得突破”愚弄，總是不死心。
他們不能果斷放棄一個(gè)項(xiàng)目，也不承認(rèn)表面上看起來(lái)不錯(cuò)的點(diǎn)子已經(jīng)成為研究人員、時(shí)間、資金上的無(wú)底洞。
接近成功比完全失敗更加危險(xiǎn)。
有些產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝不斷被創(chuàng)新，創(chuàng)新者的初衷是指望其“徹底改變”整個(gè)行業(yè)，結(jié)果卻不過(guò)是現(xiàn)有產(chǎn)品線的小修小補(bǔ)，既不舍得完全放棄，又無(wú)法取得重大成功。
另有些創(chuàng)新，剛開(kāi)始的時(shí)候令人異常興奮，但在其開(kāi)發(fā)過(guò)程中被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更具創(chuàng)新性的生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品或服務(wù)超越。
還有些創(chuàng)新，有意要成為家喻戶曉的產(chǎn)品，結(jié)果卻成為又一個(gè)“專業(yè)產(chǎn)品”，只有少數(shù)客戶愿意購(gòu)買(mǎi)卻吝于付費(fèi)。
因此，管理者在管理創(chuàng)新時(shí)，深入思考并寫(xiě)出自己的預(yù)期尤為重要。繼而，一旦創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為一個(gè)產(chǎn)品、一項(xiàng)工藝或一項(xiàng)業(yè)務(wù)，管理者就會(huì)把自己的預(yù)期與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行比較。如果現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期，那么管理者就不能投入更多資源，而是應(yīng)該思考：“我們不應(yīng)該放棄嗎？如何放棄？”
