內容來源：2021年, 領先商業管理媒體世界經理人攜手環球資源共同舉辦“拓新機 行致遠”外貿出口系列論壇--東莞站。ATM企源事業合伙人，復旦大學張江研究院特聘創新專家揭應平先生的演講節選，世界經理人整理編纂。

（ATM企源事業合伙人，復旦大學張江研究院特聘創新專家揭應平先生在演講中）

很多企業家都會很想創新，但卻又不知道如何去創新，今天就和大家分享一下企業的管理創新。企業管理創新話題也非常大，在這里我選了其中的六步，比較重要的。

（1）打造創新文化。

復旦大學管理學院每年都會組織EMBA同學去全球最最頂尖的商學院參訪，像哈佛、耶魯，包括加州大學、伯克利、倫敦商學院等全球前五名的商學院。2016年的時候，團隊在倫敦商學院做了一個交流，倫敦商學院的拉斯杰爾（音）教授，他應該是全球里面做創新文化是非常有名的一個教授，給了我們做了一些分享，他在研究了全球大量的企業后，認為決定了一個企業有沒有創新能力的第一要素是企業文化。他的觀點是說，沒有創新的企業千奇百怪，各有各的樣子；有創新基因和有創新能力的企業只有一個共同的特點，哪怕這些企業的文化不一樣，包括背景，包括維度等等，都沒有關系，這些企業的的共通點就是有很強的企業創新文化。

創新文化我在這里把它歸納成道和術的層面。

道，首先就是高層要以身作則，高層本身就要有開放的心態，有創新的意識。第一， 一般很難想象一個企業的創始人包括老板是一個墨守成規，循規蹈矩的人，但企業最后有很強的創新能力，這是不大可能的；第二，在活下去的前提下能犧牲當前的利益，擁抱未來。創新其實是要投入的，而且投入完全有可能打水漂，但是要有這種犧牲現在贏取未來的心態，或者是文化；第三點，要鼓勵創新，容忍失敗。是創新就有失敗，而且失敗的風險很大，要去鼓勵，對于失敗要做到寬容。 否則只是老板口頭上說一說，我贊同創新，但行為上做不到，沒有用，這是道的層面。

術的層面，我總結了幾方面。一方面，把創新的活動列入考核當中。中興，華為也一樣都是半年考核一次，寫你最近這半年做了哪些創新工作，取得哪些成績。每半年考核的時候，你都要被這個問題來折磨一遍的時候，我想你在工作當中，哪怕不真創新，也得想想我得為半年考核做創新，久而久之，一個企業從上到下做事情都會想想我在這個崗位上能不能做點創新，否則半年考核不好看，這是術的第一個方面；第二方面，鼓勵員工提合理化建議。雖然企業家和高層很聰明，可能也很創新，但是只有全員創新才是真的創新，很多時候智慧在民間，我們要鼓勵員工提供創新的合理化建議。其他的方面，比如說定期舉行創新大賽，定期舉行創新的培訓，創新是可以通過這些活動來提升。

（2）將創新的戰略植入主戰略中

作為一家企業來講，不需要寫很多戰略，可能需要一個主戰略，但是主戰略里面可以包含創新戰略，最后把創新戰略里面的內容合進去，變成主戰略里面的一部分。稍微大一點的公司每年都會定一個戰略，稍微再牛一點的東西可能會定三五年的戰略，當然戰略也有調整，但一定要把創新的因素考慮進去。

創新戰略里面主要包括哪些呢？這里我提煉了三點核心點：

第一，識別行業當前的創新模式。首先要知道這個行業里面連續式創新還是顛覆式創新，大部分時候是連續式創新，但現在技術發展越來越快，也很有可能出現顛覆式創新。以拍照為例，現在手機拍照基本上從大部分場景來講可以把相機顛覆掉了，做數碼相機的企業日子越來越難過的；還有電動汽車， 電動汽車對于傳統燃油車的顛覆這個趨勢已經形成。

第二，確定創新戰略的方向，知曉企業創新戰略的方向怎么去做。一個是從外看，一個是從內看。從外看，看下外部的環境，上游供應鏈是怎么樣的，下游客戶還有同行優勢怎么樣的? 舉一個例子，比如這一兩年很多人拿不到芯片供應的時候，公司制定戰略可能就不一樣，戰略可以是從外部聯合下游的重點客戶來獲取芯片，不讓競爭對手拿到芯片，把競爭對手熬“死”。 從內看，內部的核心競爭力，公司的核心競爭力，強在研發、品牌還是渠道等等去做相應的創新。

第三，要考慮實現創新的方式。比如說你是全部自行研發還是跟別人合作，與別人合作是企業和企業的合作，還是企業和學校、研究所進行的產學研合作。

（3）識別創新機會

可以從客戶層面和未來層面去談，客戶層面主要是看現在，未來層面既未來的商業機會，分別從技術視角和價值視角去看，可以用來確定一個公司的競爭方向。

（4）將鼓勵創新寫入企業的制度

制度固定下來了，時間一長就變成一個企業的文化了，寫在墻上的東西嚴格執行或嚴格執行變成制度的話，久而久之大家都按照這個來做，就形成了一個文化。

那么哪些東西需要寫入到企業制度呢？第一個要去激勵創新，要鼓勵研發創新。創新人才激勵的特殊性，要知道創新人才和生產人才，包括一些財務、HR。比如研發創新的人的激勵與其他員工不太一樣，他們不一定渴求的是高工資，而是希望跟公司一起成長，希望獲得公司增長的額外收益，比如說股權，獎金、期權激勵，這些人要的是不一樣。還有非對稱的激勵，就是員工在創新過程中失敗了，可能就不懲罰或免于懲罰或小懲罰，但是一旦等他創新成功了，就需要加重獎勵，這就是非對稱激勵。舉個案例，我還在中興通訊的時候，有一位外國專家做了一個創新，后來發現這個創新完全就多此一舉，最后只能取消掉了，但中興沒有對這位專家做任何處罰，這就是在鼓勵創新。

第二，我們也要鼓勵溝通，尤其是鼓勵跨部門的溝通。不同部門員工經常交流，對于整個公司創新力是非常有幫助的，一種不同職能、不同部門的人在一起經常交流，相互之間促發大家的靈感，增強創新力的專有名詞。像任正非講的，科學家、創造者和創新者不要天天待在實驗室里想，偶爾出去喝喝咖啡，跟同行、不同行的人多交流，說不一定一不小心碰撞，想法就出來了。

第三，員工培訓，包括創新能力培訓和創新方法論的培訓。無數研究表明，一個企業的個體創新能力，包括企業創新能力，可以通過培訓和能力的提升來獲得整個創新力的提升。

（5）通過數字化轉型進行創新

數字化轉型既通過新興技術，5G、人工智能、區塊鏈、大數據、云計算等先進技術，實現數字化轉型。數字化轉型會帶來哪些呢？既產品和服務等進行全面融合，舉個最簡單的例子，剛才海爾洗衣機這個案例，到底是產品還是服務，其實就是一種產品和服務的融合，這些都是創新。還有營銷和渠道等等，都可以去做創新，比如傳統的電商，天貓、京東、拼多多，現在還有抖音、快手，直播帶貨等等。

同時數字化時代對于組織和人才也會重塑，以前多數人會覺得一個公司組織越大、規模越大，帶得人越多，實力就越強勁。但在現在的時代不再看你能帶多少人，而是看這個團隊人均作戰的效率，現在隨著新技術的發展，大團隊一般負責的是特殊項目的時候，比如像中興、華為真的講究大集團軍作戰，但一些常規的小項目，人少、組織靈活會更合適。

（6）管控創新風險

誤區

有加速創新，就要懂得怎么去管控創新，避免陷入創新的誤區里去。

第一，不要過早創新。創新的東西，比如生態、供應還沒有成熟，創新就很有可能會“死”，領先一步認知是好事，但是行動上只能領先半步，但如果行動上領先一步的話，可能變成先烈，所以第一個不要過早。

第二，不要過快創新。過快創新有可能會耗了你大量的資源，而且做出來的東西有點曲高和寡。

第三，不要過度創新。舉個很簡單的例子，今天的汽車發動機，常規的汽車發動機最高時速280公里，我覺得已經很好，如果說我非要標新立異，我今天的發動機最高時速要把它搞到360，但是在我們攝像頭限速60碼的時候，你說我花了很多精力創新到360，除了宣傳的時候有點作用，實際上沒有任何意義。

第四，不要盲目創新。創新還是要有章可循，否則盲目創新的代價很有可能就是翻車。

第五，不要封閉創新。在今天這個年代，所有的技術其實都是在快速發展，關起門來做創新，最后的結果就是你自己認為你自己很牛，其實是夜郎自大，所以不如多看下自己的競爭對手在做什么，然后從外部途徑獲得一些資源來做創新會更好。

陷阱

第一，范圍陷阱。創新的時候不要超出主業太多，否則很有可能會出現主業這一塊顧不上，然后創新也沒有取得很大進展。很典型的一個情況就是貝爾實驗室，大家知道貝爾實驗室今年關掉了，原因據我們所知，貝爾本來是做通信的，結果貝爾做了一堆跟通信八竿子打不到一起的大量創新出來，最后沒有一樣能成為商業化的東西，結果把公司拖垮了。

第二，業績陷阱。很多企業在業績一路高歌猛進的時候，往往是關注當期的業績，忘了創新，其實很有可能明天就沒有了。最典型的案例就是當年的微軟，微軟在巴爾默年代業績非常好，但是股票市場對它就是不買賬，因為大家認為微軟就是一個打補丁的公司，沒有未來，你只關注當期業績。

第三，技術至上陷阱。這種情況常會出現大公司，太多的技術極客認為自己怎么怎么牛，做出來的東西世界第一，很追求這個東西，但是你要站在商業角度來看事情。

針對這幾個誤區，我們給出四條管控創新風險：

第一，提升創新風險的認知能力。知道哪些東西能做，哪些東西不能做，知道制定什么樣的政策，創新文化怎么做等等，當整體的認知提升了，整個一系列配套的東西才會走向合理有利于創新的地方；

第二，設置財務底線。有一家蘇州的企業，出口做得很好，居安思危，每年從日本那邊能賺很多錢，但是就是給日本代工，他們就總在考慮如果哪一天如果日本不能出口了，公司怎么辦? 所以這幾年他們準備拿出一個億來創新，為什么是一個億？他們認為公司只能承受這一個億的虧損，這一個億沒有了，公司也可以照樣繼續經營，但是如果是要花兩個億，公司可能就破產了。 這就是個好例子，設置一個財務底線，不能創新的時候把公司創沒了。

第三，完善創新的制度，剛才講的創新制度要完善，有利于創新，同時要有適當的踩剎車的措施；

最后一點，培育創新人才，事都是靠人做的，沒有好的創新人才，這個企業也不會有相應的創新。

相信在座的企業家聽完之后，可能企業很想去創新，現在企業不創新是等死，但是亂創新是找死，希望在座的企業家朋友們都能找到適合自己的創新方法論。