現實生活往往與人們想象的很不相同。譬如說，對于企業中員工的激勵問題，很多人認為解決問題的辦法是提高他們的工資，只要工資提高了，問題就好辦了。但是，問題并沒有這么簡單。很多時候，由于人的自私或者其他方面的原因，這些問題并不是用高工資就能解決的。

　　高薪并不是有效的激勵措施

　　首先必須明確的是，一個人拿多少和怎么拿是完全不同的兩回事。你給一個人１００萬甚至１０００萬，并不能保證他會努力給你工作，即使他出于良心確實會拼命給你干。問題的關鍵在于，必須使員工的收入和他的業績掛起鉤來。設想這樣兩種工資機制。一種是一年給員工固定工資１００萬，但沒有任何獎金；另一種是沒有固定工資，但員工將按照其工作表現來從企業的利潤中提成，比如說努力可以提成１％。如果員工努力時企業的年利潤是１個億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實際收入在兩種工資機制下是完全一樣的。但是，員工的工作態度有無任何差別呢？將心比心，我們從員工的角度來看看這個問題。

　　毫無疑問，努力是需要付出成本的，比如說努力會帶來疲憊和減少與家人團聚的時間。換句話說，努力會給員工帶來負效用。因此，從員工的角度來說，他會更愿意選擇到采用第一種工資機制的公司去工作。反過來看，企業就應當采用第二種工資機制，這樣才可能起到激勵員工努力工作的作用。因此，企業在設計激勵機制時，一定要明白拿多少和怎么拿之間的區別。

　　低薪是一種有效的信息甄別機制

　　激勵機制除了要能夠起到激勵員工努力工作的作用之外，本身還應當能起到一種篩選員工的作用。也就是說，公司在制訂對員工的激勵機制時應當考慮到公司目前以及將來的需求和目標是什么。特別地，新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應當有所差別。

　　對于一個新設公司來說，招聘員工的目的應當是挑選具有一定開創進取能力和一定冒險精神且具有相當潛質的人。這一點是毋庸置疑的，否則，新設公司就很難得到發展。另一方面，由于公司處于初創階段，人員相對較少，這種時候任何一個員工的流動都可能引起其他員工的思想波動。此時保持隊伍的穩定性是相當必要的，它是保持整個隊伍高昂士氣的一個重要組成部分。因此，公司在招聘時應當考慮這樣一個問題：選擇怎樣的員工才能更好地保持隊伍的穩定性？特別地，對于新設公司來說，高薪是否是招攬人才和穩定人才的合理手段？

　　任何一個公司的任何制度都必須與自己的具體特征相結合起來。首先我們注意到，新設公司在現金流方面一般都比較緊張，而且新設公司還沒有積累起一定的信譽，較難從金融機構貸到資金，因此應當盡可能減少公司在現金方面的支出。從這一點看，高薪對新設公司是不利的。更為重要的是，高薪不能成為一種有效的信息甄別機制，從而不能將公司想要的那些人和沖高薪而來的人區別開來。

　　另外一個對新設公司比較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來。這一點與前面所說的穩定性是一致的。

　　應設計與年齡相關的薪酬方案

　　對于公司內部不同的員工，其激勵方式也應當有所差別。對于公司自己認為應當培養成企業核心成員的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標。而且，對于不同年齡的員工來說，也應當采用不同的激勵方式。一個５０歲的人來新設公司應聘時，他不太可能是為了事業而來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于這一年齡層次的員工來說，穩定性可能是比較重要的，因此在其工資構成中，固定工資應當占有較高的比例，而獎金則相對可以少一些。

　　而對于一個大學剛畢業的人來說，提供一個施展其能力的舞臺以讓其充分發揮作用和潛力以及在職位上提供激勵可能比薪酬方面的激勵更為有效。對于這樣的人來說，工資的構成中固定工資可以稍低一些，而獎金的比例應當高一些。

　　同時，新設公司的人員一般都比較少，公司在設計激勵機制以招攬外部人才時，要避免這種機制可能對公司原有職工可能帶來的負面影響。特別要注意在保持對所有員工在相同能力下的報酬一致性原則，不能為了挽留某一個員工而犧牲公司的原則。