一、企業文化的歷史沿革
文化是人類的一種生活方式，是人類創造出來又用以影響人類自身發展的思想觀念和行為模式。文化反映了人類對于物質和精神世界的認識，并通過人類的道德、價值、知識、信仰、風格、習慣、才能等多方面表現出來。企業文化是一種亞文化，它是由不同的企業制定，在一定的經濟條件下通過社會實踐所形成的，并為全體企業員工遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。
企業文化發源于日本興盛于美國。20世紀80年代，日本經濟發生巨大轉變，在諸如汽車、家電、光學儀器、相機、信息、鋼鐵、造船、通迅等方面迅速趕上并超過了美國。日本的奇跡引起了整個西方世界的震驚，西方管理學者實地調查了日本的公司和企業后，不得不承認，日本之所以取得如此成功的一個重要原因，在與他們實行了一種與西方完全不同的管理技能。美國人將日本的這種管理方式命名為“企業文化”，于是，一種以“軟”化管理為特征的管理革命在美國展開了。“企業文化”這個名詞也便由此傳遍了世界。
從1981年到1982年，美國學者連續推出了四部著作：威廉•大內的《Z理論———美國企業如何迎接日本的挑戰》、帕斯卡爾和阿索斯合著的《日本企業管理藝術》、迪爾和肯尼迪合著的《企業文化》、彼得斯與沃特曼合著的《追求卓越》，這四部專著的出版，把人們引入了企業文化這一新階段，標志著企業文化理論的誕生，隨后關于企業文化的研究開始席卷全球。
對于中國而言，最早的企業文化就是老字號牌匾上的古訓、精神。當時的企業文化是經營者的一種經營理念和宣言。早在上世紀五十年代，在我國的一些大型國有企業中，就已經出現了自己獨具特色的經營理念，如“鞍鋼憲法”、“鐵人精神”等，盡管沒有冠之以企業文化的名稱，但實際上這些口號卻發揮著相當于“企業文化”的功能。
隨后而來的“文化大革命”摧毀了中國人的價值觀，隨著改革開放的進行，人不再被視為工具，而成為目的，人們迅速從過去那種精神控制的桎鋯中覺醒過來，這些“企業文化”也由于未能適應時代的變化而迅速衰落。
上個世紀八十年代末到九十年代初，隨著西方管理理論大量引進中國，許多企業都一窩蜂地搞起了企業文化。很多企業熱中于搞活動、喊口號、統一服裝、統一標志，請廣告公司做CI形象設計。固然這些東西都是塑造企業文化的一些做法，但是，很多企業還是不知道企業文化的內涵和本質，似乎企業文化就是企業開展的文化活動或企業形象設計。從九十年代中期開始，中國的所謂“企業文化熱”逐漸降溫，因為當時熱衷于搞所謂“企業文化”的明星企業都已經紛紛墜落。
歷史性是一切社會事物的最基本屬性之一。企業在一定的時空條件下產生、生存與發展，企業的現象本身就是當時社會政治、經濟、文化的折射，企業本身就是創造歷史的載體，因為企業必竟是走在時代前列的社會生活中最活躍的社會組織，信息交融與思想變革首先從企業發生。在經歷了歷史上種種“企業文化”的變遷之后，中國當代的企業文化又出現了什么樣的新模式呢？
二、中國企業文化管理模式類型分析
企業文化是當今世界上最先進的管理理論，企業文化具有超強的持久力，是對企業未來發展的提前控制，是企業基業常青的靈魂。基于不同的視角，企業文化管理模式可以分為不同類型：清華大學魏杰從價值理念方面將企業文化劃分為經營性企業文化、管理性企業文化、體制性企業文化三類。南京大學的任榮、熊鵬以價值觀出發，將企業文化劃分為：創新型企業文化、財富創造型企業文化、最大利潤型企業文化、服務社會型企業文化和以人為本型企業文化五種模式。中國人民大學羅長海將企業文化分為按所有制劃分的企業文化類型、按生長點劃分的企業文化類型、按引進程度劃分的企業文化類型、按內容特色劃分的企業文化類型等四大類型。
本文從企業文化最終旨歸的角度出發，把中國的企業文化分為“獅子型”、 “家長型”和“牧師型”三種類型。“獅子型”企業文化的最終旨歸在于公司擴張，在本行業取得最大分額，成為市場的王者。“家長型”是建立在強人統治的基礎之上，企業文化的旨歸是保證企業家的絕對個人權力。“牧師型”企業文化是建立在員工基礎上，通過關懷與感動獲得員工認同，目的在于成為最佳雇主，塑造最佳品牌。
（一） “獅子型”企業文化
英語中有一句諺語叫做“Lion’s Part”，直譯為“獅子的份額”，由于獅子是百獸之王，無論獲得什么，獅子的份額自然也就是最大的份額。
在中國的企業文化管理模式中，也有一種“獅子型”的企業文化，也就是目標導向型的企業文化，這種企業文化的主要目的在于奪取更高的市場份額和在市場上居于領先地位，強調靠競爭和勝利來要求員工，在自己所屬的行業中一定要做到最大最強。
如華為、比亞迪等等都是如此。這類企業都懷著強烈的危機感，對市場反應十分敏捷，隨時準備做出攻擊，重視團隊協調作戰能力，定理目標后堅持不懈，直到勝利為止。
華為團隊的“狼”文化是“獅子型”企業文化的一個具體表現。華為的老總任正非軍人出身，其帶有濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩深深地影響著華為，他曾經對土狼時代的華為精神作了經典概括。他說：“發展中的企業猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”
團結協作、集體奮斗是華為企業文化之魂。其自強不息、榮辱與共、勝則舉杯同慶、敗則拼死相救的團結協作精神，塑造出獨具華為特色的“狼性”企業文化。華為認為：狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，對于一個有著強烈企圖心力圖占據最大份額的企業，狼性永遠不會過時。
在“獅子型”企業文化的公司里，大家都會圍繞一個明確的目標而努力工作，企業內幾乎所有的交流溝通都是針對市場目標，員工們將工作與生活明顯區分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效，這種高度團結一致的企業文化使企業能夠對出現的市場機會或威脅做出迅速、一致的反應，保證企業抓住機會，避免危機。但是，往往也正是由于企業對外的擴張過于強勢和迅猛，容易導致企業員工因為壓力過大而不堪重負。“華為”一而再、再而三出現的員工自殺事件就是證明。
（二） “家長型”企業文化
馬克思在《德意志意識形態》一書中說：“統治階級的思想在每一個時代都是占統治地位的思想。”這在文化領域也不例外：企業文化在很大程度上就是企業家的文化。
在所有的中國企業家文化管理模式中，表現最突出的就是“家長型”文化。所謂“家長型”文化，就是在企業中，某個特定的企業家就像“家長”一樣，整個企業都唯“家長”馬首是瞻，“家長”個人的影響和魅力在整個企業中處于“鶴立雞群”的位置。“家長”之所以能帶領組織前進，靠的是“家長”的不同領導風格。“家長型”企業文化根據“家長”的不同風格，又可以分作不同的類型：
1、“鐵腕型家長”
“鐵腕型”的“家長”以強有力的“鐵腕”帶領企業前進，他的方向就是整個企業的方向。這種“家長”以娃哈哈的宗慶后和格力電器的董明珠為代表。在娃哈哈，宗慶后推崇高度統一的管理方式，兼任董事長與總經理，娃哈哈從沒有設立過副總經理職位。銷售公司30多名省級經理直接向宗慶后匯報。幾乎所有的重大決策完全由宗慶后一人決定和主導，然而在這種近乎“獨裁”的管理下，娃哈哈卻創造了極低的人員流失，人才大都從內部選拔，很少使用“空降兵”。
格力電器的董明珠也是“鐵腕性家長”的典型代表，“她走過的路都長不出草來”，這是競爭對手對她的描述。董一直宣稱“我從來就沒有失誤過，我從不認錯，我永遠是對的！”“只要你走進格力公司，就必須按照我的思維去工作。” “誰違背原則，誰就是我的敵人。”
常言道，“家有千口，主事一人。”“鐵腕型”的企業文化的最大優勢就在于迅速和果斷，沒有強勢領導就做不成事情。一旦機會來了可以不經過任何環節的拖延，以最快的快速做出反應和決策。不過，這樣的風格也導致了外界和企業內部的“愛”、“恨”分明，隨時孕育著巨大的風險。
2、“魅力型家長”
同屬于“家長型”的企業文化，也有的“家長”并不是那么強勢，而是依靠個人魅力來影響企業和外界。萬科的王石和蒙牛的牛根生以及阿里巴巴的馬云就是代表。
從創業的第一天起，馬云就宣稱，阿里巴巴會成為最偉大的電子商務公司。馬云說過這樣一番話：“我是一個很正統的人，我看重的是，在我的一生中，能夠做些事情，影響許多人，影響中國的發展。”馬云的確影響了他的公司甚至中國電子商務的發展。阿里巴巴副總裁戴珊這樣看待馬云：“無論什么時候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能贏的信心。你跟他在一起就充滿了活力。”
牛根生在創業初始期極盡“韜晦”之術：“向伊利學習為民族企業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌！”即使做了蒙牛的老總后，牛根生在車子、辦公室、工資、住房、股份方面均不如其副手，他“自嘲”為“五不如”董事長。但恰恰是牛根生“財聚人散、財散人聚”、“小勝憑智、大勝靠德”、“吃虧是福”等人格魅力凝聚了企業的信念和向心力，使蒙牛人即使赴湯蹈火也心甘情愿地跟著老牛走。
如果說企業文化大多存在于表象的話，那么，企業家文化則大多體現的是企業家內在的素質。以“頭羊”文化為代表的企業家的文化并不僅僅表現于企業家的技術、能力、知識、學問，而那種折射于人內心的社會價值觀、人格魅力、職業操守、敬業精神、責任意識、道德觀念等造詣往往是企業家文化的深層內涵。
“家長型”企業文化在本質上是一種強人文化，無論“家長”采取軟的還是硬的領導方式。在“家長型”的企業文化中，員工的執行已經被服取代，企業的成功很大程度上歸功于企業家個人的能力，因為最高領導的個人權威不允許受到挑戰和威脅。這種類型的企業文化，勝敗的風險在很大程度上都存乎于“頭羊”個人。勝則酣暢淋漓，敗則一瀉千里。
（三）“牧師型”企業文化
宗教信仰是充滿力量的，是無限溫暖的，是充滿關懷的，是無比虔誠的，也是真正快樂和幸福的。企業要獲得持續發展，人生要獲得終極關懷，這一切均源自于信仰與信念的力量，源自于我們對于人性的深刻體察與認識。所謂“牧師型”企業文化就是要像宗教一樣，通過“牧師”的帶來的“福音”，把員工的思想觀念、信念信仰都統一到自己所屬的企業上來。一個公司只有堅持不懈地向員工灌輸公司的企業文化，宣揚自己的“宗教”，才能收獲員工與消費者的信任與忠誠，并且堅持愈久、力度越大、效果就越好。
格蘭仕以“感動”文本的企業文化在本質上就是一種“牧師型”的企業文化。格蘭仕的經營理念就是讓顧客感動，而讓顧客感動的前提首先是要讓自己的員工感動。
格蘭仕的董事長梁慶德先生有一句樸素的話：“我們雖然沒能力使人們富裕起來，但我們要竭盡全力通過我們的產品使廣大消費者辛勤的勞動成果變得更富有價值。”在格蘭仕，員工稱董事長梁慶德叫“德叔”，稱執行總裁梁昭賢叫“賢哥”，叫人的名字，一般都會在最后一個字后面加一個“哥”或“姐”字，一聽就讓人感到一種家的溫暖，沒有等級森嚴的“總”或“長”的論資排輩，格蘭仕每次開會的開場白都是“格蘭仕的兄弟姐妹們”，就像在教會的大家庭里，大家都是兄弟姐妹。
在“牧師型”的企業文化中，“宗教”一經被認同，就形成一種強有力的思想意識，便使企業具有了相當的凝聚力和向心力，成為一種強勢的企業文化，發揮出驚人的激勵作用。它為員工提供一種對企業組織的認同感和歸屬感，并以這種擁有這種身份而感到榮耀。同時，具有宗教文化色彩的企業文化也使他們享受到民主與平等、愛與尊重，人們的靈魂將受到洗禮和震撼，所有的個人名利都將在宗教這片凈土中被風化。當人們自我反省或自我定位時，他們也在自我激勵。員工把本企業的價值觀內化為一種精神的滿足，便極大地提高了對企業的忠誠度。
“牧師型”企業文化是以內部員工為導向的文化，它強調“以人為本”，注重對企業員工的關懷、幫助和提升，通過成為最佳雇主來創造最佳品牌。
三、企業文化的原理解讀
歌德曾說，誰要真正認識和描述生命之物，先得尋找精神的本質歸宿，如果缺乏精神的溝通，那他就沒得到生命的全部。對于企業文化的探究也是這樣，我們必須先找到最核心的“本質歸宿”，才能庖丁解牛。那么，在中國林林總總的企業文化管理模式中，企業文化的本質到底何在？
文化的本質是“人化”，文化的功能是“化人”。作為一種“亞文化”的企業文化也不例外。企業文化不是一種建立在法規條例基礎上對員工的約束和制裁，而是一種建立在對人的“基本假設”基礎上的對員工生命價值的提升。
（一）“基本假設”是企業文化的核心
任何一種事物的存在，從現象到本質都必然分成不同的層次，“企業文化”這一概念最核心的一層就是“基本假設”，其次才是價值層面，再次是行為規范層面，位于最表層的才是企業文化的各種表現方式，例如各種符號、口號、標志和活動等。基本假設是科學研究的前提，對企業文化來講也不例外。
從時間角度講，企業文化的基本假設經歷了從“經濟人”到“社會人”再到“自我實現人”以及“復雜人”的過渡。
西方經濟學家科斯（R.Coase）第一次把企業文化當作是一種經濟資源，他認為：通過塑造具有共同理想信念、明確的價值指向、高尚道德境界的企業工作群體，可以換得產權界定、監督、遵從的費用的減少，即管理成本的降低。
企業文化最初的基本假設就是把人假設為“經濟人”。十九世紀末到二十世紀初，西方的工業化已經發展到以大機器和生產流水線為主要生產方式的階段，企業經營者主要關心的問題是生產效率和投入產出比，在這種條件下，“經濟人”假設開始出現，“經濟人”假設即假定人的思考和行為都是有目標理性的，惟一試圖獲得的經濟好處就是物質性補償最大化。也就是認為人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作的目的就是為了得到經濟的報酬。這一理論假設曾對企業提高生產效率和當時的工業化進程產生了深遠的影響。
本世紀二三十年代，著名的“霍桑實驗”使人們注意到組織中的人際關系、非正式群體等因素對組織效益的影響，開始關注包括自我實現在內的人的社會性需要，于是導致了一系列激勵理論的出現。這些理論強調人際關系在管理中的重要性，以人的社會性為基礎，提出用“社會人”概念來代替“經濟人”的假設。
六七十年代以后，美國心理學家馬斯洛提出了“需要層級”理論，把人的最高需要定位為“自我實現”，于是，“自我實現人”假設開始成為對人的另一種基本假設。企業文化是習慣不是制度，它是一種建立在基本假設基礎上的心理契約，離開了對人的基本假設，就談不上企業管理，也談不上企業文化。優秀的企業文化既要滿足個人成為某一偉大集體中一員的需要,又要為滿足個人的自我價值創造空間。這就是企業文化對人的基本假設。
西方管理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”假設，這是對企業中組織的文化價值、經營理念、管理過程與企業長期業績之間關系的又一次重新審視。
（二）“異質性”是企業文化的突出特征
企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，因此，與其他亞文化相比，企業文化的一個突出特征就是“介入性”——進入某個特定企業以前，每一個員工都已經成年，都已經完全渡過了兒童和青少年的性格可塑期，在經歷了家庭、學校乃至社會的對自身的影響和浸染之后，員工的思維方式、價值觀念、行為習慣等文化因素都已經成型，這時，特定的企業文化對他來講是一個全新的“異質”文化，它是一種成年人在已經形成了自己特定的文化觀念和行為習慣之后，又開始進入到另一種不同的環境之后才感受到的文化類型。
企業文化作為影響員工態度和行為的獨立因素，起源于20～30年代的規范化概念。規范化使組織成員產生共識：什么是恰當的、基本的、有意義的行為。當一個組織使制度程式化，它的作用是把為組織成員普遍接受的行為模式變成成員的自我行為，而這恰恰也是企業文化所要做的。
因此，企業文化的第一要義就是要求員工遵守和服從，企業文化形成的基礎來源于企業奠基人的經營理念。這種理念在企業的經營活動中對雇員的價值標準產生強烈的影響，通過高層管理活動創造、維持一種氛圍——什么樣的行為可接受、什么樣的行為不可接受。
因此，對于作為一種作為“異質”文化的企業文化，基本出發點就是在于如何做到“同”：怎樣使員工認同企業文化，取決于兩方面的工作：第一，選擇具有與企業相同或相近價值標準的員工，第二，通過培訓使新員工適應企業的價值標準要求。從這個角度講，規范化是企業文化的先驅。
但是，企業文化的目的絕不僅僅在于規范人，文化不同于法規的地方就在于文化可以塑造人——
（三）提升人的生命價值是企業文化的最終目的
我們說，企業文化的最基本要求就是“規范人”。只有每一個員工都愿意承認并接受這種“規范”，企業文化才能真正發揮作用。但是，這種“規范”不同于企業制定的各種“法規”。“法規”和“文化”的一個區別就在于對組織中個體生命不同引導上：“法規”強制人達到最低標準，“文化”引導人達到最高標準。“法規”的目的是為了讓人們遵守，達不到或者違反了這種要求就要受到懲罰。而“文化”的目的是讓人們實現更高的追求，讓人們感到自己從屬于某種文化而感到榮譽和自豪，并愿意維護這份榮譽和自豪而自覺自愿地做得更好。
懲罰的目的在于讓人們達到最低標準，獎勵的目的在于讓人們追求最高標準。這就是法規和文化的區別。你要避免某種行為，就懲罰這種行為，這就是企業法規；你要提倡某種行為，就獎勵這種行為，這就是企業文化。對于企業而言，“追求最好”還是“避免最壞”，就成了區分企業文化和企業法規的出發點。因此，企業文化體現個體和組織的價值、意義和追求，企業文化的最終目的在于提升員工的生命質量和價值。
我們說，只有充分認識到自己工作價值的員工才是最有責任感的員工，只有對工作感到最滿意的員工才是工作最有效率的員工，只有充分感到尊重的人才會去尊重他人，只有員工認可的企業才是最佳企業，只有最佳雇主才能創造最佳品牌。
從根本意義上說，幫助別人就是幫助自己。企業如果不能提升員工的生命質量和價值，員工也無法提升企業的效益和利潤。
因此，能否提升員工生命價值，已經成為衡量企業文化優劣一個重要標準。那么，如何才能塑造優秀的企業文化？
（四） “利他”是塑造優秀企業文化的基本方式
這個世界自從誕生之日起就存在著一些不證自明但大家又必需無條件恪守的“公理”，平衡就是其中的一個。平衡需要兩個以上的因素共同參與，但是參與的各方既相互影響相互制約但又相安無事和平共處。只有平衡才能創造穩定，因為平衡是維持萬事萬物長期存在的一個基本狀態。無論是生態平衡、遺傳平衡，還是物理平衡、心理平衡等等。
我們生活中常見的“來”和“往”、“借”和“還”都是一種對平衡狀態的維持，因為只有平衡才能感覺到安穩，非平衡的狀態總是令人難以長久忍受，無論是“得寸進尺”、“變本加厲”，還是“雪中送炭”、“恩重如山”。
平衡狀態是宇宙運行的基本法則，萬事萬物都會朝著平衡的狀態發展，只有處于平衡狀態事物才可以長久存在和維持。企業文化就是建立在平衡基礎上的心理法則。
企業文化的最高境界不是要求員工做到什么，而是企業能為員工提供什么；不是要求員工如何提升企業，而是要求企業如何提升員工。我們說，企業文化的最高目的在于尊重人的價值，提升人的生命質量，對員工的尊重與提升，就會使員工處于“失衡”狀態，我們說，“失衡”狀態是一種難以忍受的狀態，為了達到“平衡”，員工自然會付出的更大的努力來工作以便提升和回報企業。唯有如此，才能在“不平衡”與“平衡”的交替中是企業和員工都能獲得提升。一句話，“己所欲，施于人”。
這就涉及到一個“利他”還是“利我”問題。我們說，“利他”只是“利我”的延伸。由于人類社會是一個相互聯系、相互作用的有機整體，一個人的價值關系一旦發生了變化，必然會導致其他人的價值關系也會相應地發生一些變化，這種價值相關性既可能是正向的，也可能是負向的。人與人之間的利益相關性越高，“利我”與“利他”的價值對等性就越強，“利他”行為可以使自己在更大范圍、更長時間、更大概率、更高穩定性上達到“利己”的最終目的。此時，人將會表現出越多的“為他”行為。此外，價值需要的層次越高，其共享性和兼容性就越強，人在消費這些價值時與他人之間所產生的利益相關性就越大，就會表現出越多的“利他”行為。在特殊情況下，人有時為了“利他”而完全否定自我，甚至導致自我利益的完全拋棄，例如“舍生取義”。這是“利他”行為的極端狀態或極限狀態，通常是由“思維慣性”、“宗教信仰”或“倫理道德”所引發的。這也是企業文化所能達到的最高境界。
四、對中國企業文化管理模式的總結與展望
在西方企業文化理念關于人的基本假設的對照下，我們發現中國企業文化的三種類型也是分別建立在對人的三種不同基本假設上：人是企業的工具（獅子型）、人是組織的成員（家長型）、人是世界的目的（牧師型）。
我們說，“獅子型”的企業文化偏重于外部目標為導向，意在爭霸行業、占據市場，是一種“工具文化”；“家長型”企業文化偏重個人英雄，唯總裁獨尊，家長就是原則，是一種“服從文化”；“牧師型”企業文化偏重員工個體，強調夫人的目的性，是一種“宗教文化”。
作為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，企業文化的最終旨歸都要求經歷從不情愿的外部“約束”到自覺自愿的內心“信仰”的轉換。只有把人當作自我實現的人，人的能力與智慧才會真正自我實現，企業也才能因此而水漲船高。因為企業文化不是員工精神桎梏和行動羈絆，而是醍醐灌頂的心靈解放和縱心所欲不逾矩的行為自由，企業文化是以員工為基因的企業公民在地球村中生存的責任和權利，是跨越“利己”和“利他”鴻溝的橋梁，是人的生命價值和意義得以彰顯的神圣契約。
