由于工作的緣故，北大縱橫管理咨詢集團創始人、首席專家王璞接觸過很多家族企業。但他經手的企業案例表明，它們中已經完成一代交班給二代的并不多，大多數還是一代掌權、二代被培養或成長鍛煉階段。但這并不是說所有二代都是當成接班人在培養，從基本的權利角度來講，下一代在成長階段享受尊重、享有選擇自由依然是第一位的，二代們的成長經歷，也首先應該還原為一個常人受教育、被養育的過程。
如今多了“新希望六和集團獨立董事”這個新身份，王璞再看交接班這件事，其實是一代和二代經過協商后達成的決定，“二代本來就有意愿接班，或者經過某些談判二代愿意接班，那就采用一代傳二代的模式，否則就選擇其他適合的模式解決家族企業接班人問題。”
用一句話來說就是：來不同的接班人，就搭不同的臺讓他唱戲。
兩代人協商的結果
接班問題是一個常見的未雨綢繆的安排。和二代的商談是一個長期過程，先是出生到求學前的階段，因為長期的耳濡目染，在企業經營管理方面，他們要比常人受到的熏陶和影響大很多。商界世家在這一點上，和政治世家相似。到求學階段，也是有意識地安排，比如培養國際化視野、進入商科類專業學習。畢業以后的去向協商，同樣不是一次完成的，也不止一兩年，才能最后決定。
在畢業到確定職業選擇的這個過程中，二代可能進入自己的企業去鍛煉，或者到外面的企業去過渡，這是無論接不接班都要經歷的。最后選擇接班還是做自己喜歡的事情。一旦二代確定接班，就要進入企業若干重要部門和關鍵崗位輪崗，這種安排跟企業自己的運營特點有關系。安排的部門有的是技術、財務，有的是運作部門，但總體上是會盡可能多安排一些重要部門進行輪崗。最后，再根據二代的表現，依據其成熟度制定不同的接班培養策略。
換句話說，是否接班首先是一代和二代之間協商的結果，有的二代很早就有意愿從父母手中接棒，像方太的茅忠群、俏江南的汪小菲，決定接班并沒有大費周折。他們接棒之后，還在企業經營舞臺上的父輩盡可能地不插手，二代充分享有按照自己的理念發展企業的自由，一代要么完全退居幕后，要么像方太的茅理翔這樣偶爾到企業里面講講課，做些文化研究。
還有的二代，接班意愿為零或意愿不強，又或者主客觀原因都導致不適合接班，不管他們是選擇自己去創業，還是從事和家族企業完全不同的行業，一代創始人應該予以尊重，另找其他途徑完成企業的接班大計。
選擇二代接班是家產延續的有效方法，相對而言，二代的主人翁意識強于職業經理人，安排得好的話，對企業價值觀的傳承會更到位，但缺點是選擇面窄。職業經理人選擇面更廣，但對企業的忠誠度卻沒有二代強，好處是能激勵更多人為企業奮斗，是一種機會的象征。
“現代”的不一定最適合
從全球來看，職業經理人模式或者是家族接班模式，各國企業都廣泛存在。相比較而言，美國企業更多的是職業經理人模式，最典型的是通用電氣，但其接班的職業經理人，也需要通過輪崗和長達幾十年的考察來選拔、挑選。日韓企業里家族接班模式偏多，歐洲企業沒有明顯偏重，兩種模式的比例相當。
目前公認的公司治理全球最佳實踐，是董事會向全體股東負責、經營層向董事會負責的二級代理機制，其中董事會的主要職責是規避重大風險，因此采取議會制，即多數票決策制。而經營層的主要職責是提高戰略執行的效率，因此一般采取CEO負責的總統制。事實證明，輪換式CEO或雙CEO均極為罕見且成功率很低。
無論是華為的輪值CEO制度，還是新希望的聯席董事長制，外界都表示尚不能確定會是兩家企業接班人的恒定制度，甚至是華為自己，也表示輪值CEO制度是不是好辦法需要時間檢驗。
值得注意的是，無論是茅忠群、汪小菲還是劉暢，都不約而同地在面對媒體時透露過，將來會考慮引入職業經理人和現代化的管理制度，讓家族企業變身為公眾公司。但是歐洲和是日韓的家族企業，思路和他們并不相同甚至完全相反，后者的實踐表明，代代相傳的百年家族企業同樣可行。
接班人模式盤點
新希望六和：聯席董事長制
新希望雖然采取的是二代接班模式，但一代在一段時間內并不全退，并聘任職業經理人團隊給新一代“輔政”。2013年5月份，新希望集團創始人劉永好退任新希望股份公司董事長，繼續擔任集團董事長，而旗下最大的上市公司新希望六和集團，則交給自己的女兒劉暢和職業經理人陳春花（同時為華南理工大學教授）共同領導團隊管理。
新希望六和新董事會結構取經自全球最大農業企業嘉吉公司（Cargill）。這家家族企業董事會有15人，家族成員、職業經理人和獨立董事各占1/3.此前新希望六和董事會成員則多為出資方或創業成員。而新一屆董事會的10名董事，包括4名獨立董事，2名職業經理人，以及4名家族成員和團隊元老。其中，聯席董事長陳春花和總裁陶煦均為職業經理人，而4名獨立董事均有運營經驗，他們不只提供咨詢，還會在國際化開發、電子商務等領域提供建議。
王璞解釋說：“在具體職責分配上，劉暢帶領的團隊主要負責海外業務，包括新加坡等海外現有業務的運營管理，以及新的海外投資和業務拓展；陳春花帶領的團隊會著重負責海外并購、內部管理、模式選擇等，原則設計上和劉暢負責部分不重合；劉永好對于新希望六和集團從戰略到具體運營，短時間內應該秉承‘扶上馬、送一程’的原則參與，但這個時間應該不會太久。”
新希望六和的這種交接班模式，也是A股上市公司里首次采用聯席董事制度的公司。王璞稱，這種管理創新的目的，是為了企業管理穩定、人才的優勢互補。一旦班子組合建立起很好的匹配度，就不存在降低決策效率等問題。新希望六合此次選擇聯席董事長有三個條件：對現代公司治理要理解，對企業有感情，在策略思想上與“實干派”、“黃土派”、“延安派”不一樣。
華為：輪值CEO制
從2011年開始實行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開始脫離管理團隊，專注于董事會層面的決策管理和做CEO教練。其目的就是通過這種“在崗培養+在崗選拔”的方式，為“后任正非時代”做準備。迄今為止，華為采取的是“能進能出”的候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關輪值制度，并根據明確的任職資格標準對CEO候選人（EMT成員）進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據評價結果進行人事調整。
美的：沒有“父傳子”
美的集團2012年年底的交接班安排，是聘任職業經理人來打理企業：創始人何享健不再擔任集團董事長后，原美的控股有限公司董事長、職業經理人方洪波接替何享健擔任董事長，并繼續擔任上市公司美的電器董事長和總裁。何享健之子何劍鋒雖然進入集團董事局，但是長期以來游離在家族企業之外，“另起爐灶”的意愿明確。
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