肖麗華最近一直悶悶不樂。作為新富華貿易公司主管人力資源的副總，原來那個主管業務工作風風火火的“鐵娘子”和現在的她判若兩人。

　　公司業務發展迅速，各部門大量需要人才。年初老板黃河審視了一番元老干將，將肖麗華趕鴨子上架。盡管肖麗華盡力扮演好自己的新角色，但她也明顯感覺到，各部門經理對她的熱度有了明顯轉變，從原來的熱切期待到最近一段見面笑笑而已。老戰友們一下子似乎成了熟悉的陌生人。

　　肖麗華隱約感知原因所在。各部門主管缺人上火，但是自己上任2個多月以來，3次集中招聘來的人員，如今在各部門中留下的可謂屈指可數。是招聘來的人員有問題呢，還是我的工作方式有問題呢？肖麗華將自己關在辦公室里，卻怎么也理不出頭緒來。

　　快要下班時，肖麗華打電話給助理：“小芬，你把我們近期集中招聘的員工檔案都拿過來一下，包括已經離職的。”

　　一會兒，3名在職員工、8名離職員工的檔案，以及離職員工面談記錄等資料就擺在了肖麗華的案頭。

　　肖麗華打開一份離職員工資料，上面寫著：張文偉，男，華南某獨立院校2005屆畢業生，入職前在創睿廣告公司任空間設計師兩年多，工作相對穩定。入職新富華公司工程部，任空間設計師，主要工作是參與專賣店的裝修設計。

　　從工作內容與性質來看，張文偉是公司非常需要的人才。由于創睿廣告公司也是新富華的合作伙伴，肖麗華在了解到張文偉的專業能力、工作態度都非常不錯的情況下，才把他挖過來的。為什么他能在創睿工作兩年多的時間，而在我們公司卻做了不到一個月就離職了呢？

　　肖麗華在其他離職檔案中，發現有5名離職者與張文偉的情況較為相似，這讓肖麗華更感到迷惘。

　　下班時間已過，同事們紛紛離去，800多平米的辦公區僅剩下肖麗華辦公室亮著燈，四周一片黑暗，安全出口指示燈箱發出的那點幽幽綠光似乎更符合肖麗華的心緒。

　　“肖總，你還在辦公？”一個聲音打破了寂靜。

　　“嗯。”肖麗華答應了一聲。是客戶部經理李文榮回來取東西。當他取完東西，正要出門時，肖麗華叫住了他：“李經理，著急回家嗎？沒什么急事就過來坐坐，我們聊兩句。”

　　李文榮正準備出門時，聽到肖麗華這樣說，又折返回來：“我不著急。”

　　“現在怎么我們老朋友之間都顯得這么陌生呢？”肖麗華開門見山。

　　“沒有啊。只是見您近來很忙的，不方便打攏您的工作。”李文榮笑道。

　　“我們在新富華共事也有七八年，彼此都很了解，作為朋友就不用兜圈子啦。近來不知怎么，我發現大家對我突然敬而遠之了？站在朋友的角度上幫我分析分析吧！老李。”肖麗華非常誠肯地說到。

　　“我沒覺得大家刻意躲著你啊！我想可能是近期公司發展快，各部門的業務都非常的繁忙而已。再說，您也還是在努力指導大家的工作啊。我看我們之間還是很融恰的！”李文榮說。

　　“我知道近來大家的工作壓力都非常大，高壓之下同事之間的關系也變得陌生了。這是我的失職！”肖麗華自責道，“老李，你幫我個忙，行不？”

　　“肖總，您說吧！”李文榮說到。

　　“別總叫‘肖總’了，還是像以來一樣，叫我‘肖姐’吧！別搞得那么陌生了。”肖麗華說，“這是我負責人力資源以來招聘的員工檔案，在8名離職者中，我認為基本上都是非常優秀的人才，工作穩定性也比較好，可是為什么在我公司就都留不住呢？你幫我分析分析。”

　　“這個您比我專業，我還真看不出問題來。”李文榮說。

　　“我們之間的關系變得不再融恰，我認為與這些離職者有較大的關系。站在朋友的站角你應幫我分析，找出問題的存在。”肖麗華說，“好吧！就談談你部門的客服專員小毛吧！你是怎樣看待她的離職的，這總可以談談吧，老李？”

　　“別的部門情況我就不好說。肖姐既然都說到了小毛的離職，我就談談吧！小毛進我部門之前，也是在業內做客服。在那邊公司做了近兩年的時間，到我們公司卻只做了不到一個月的時間。不僅小毛這樣，我聽說這些離職的新員工中，有好幾個與小毛的情況相同。”

　　“是啊，工程部的張文偉也與小毛的情況很相近。”肖麗華補充了一句。

　　“不瞞您說，我也與工程部的老鐘交流過這個問題。小張之前在創睿廣告公司工作的情況，我們都知道，是一個不錯的設計師，在我們公司沒能留下來，我覺得問題出在我們沒有進行深度的匹配分析。”李文榮說到。

　　肖麗華問：“深度的匹配分析？那我怎樣才能做到這一點呢？在選人時，我們都認真地進行了挑選，特別是他們之前的工作性質、工作內容及穩定性，還有專業的匹配性。在面試過程中也非常注重他們的心態、求職動機、過往業績等情況。這樣也算是做了崗位與人才的匹配分析啊！怎樣做才會更有深度呢？”

　　“這些匹配性的工作，您是都已經做過了。就拿小毛來說吧！她之前在奧爾利公司做客服時，主要工作是對客戶的電話詢咨及問題的解答。當遇到她回復不了的問題時，記錄下來交給經理去回復。她的工作其實側重于固定問題的回答，對于這個崗位，只要對公司的產品特性比較了解，有一定的耐心和語言表達能力就可以做好的。她的工作內容與我們部門的許巧巧很相似，客人的問題其實都一樣，不會有太多的可變性，只要按經理事先準備好的去回答就可以了。而我們現在要招的這個崗位呢？除了對公司的產品特性熟悉之外，而需要了解市場的銷售情況，有很強的數據分析統計能力，能通過客戶的銷售情況，分析出銷售趨勢，并能積極地引導我們的終端客戶多訂貨與多銷售，而且還能給予我們的客戶一定的數據支持，需要很強的統計分析能力與說服技巧。”

　　“你說的這些是具體的工作細節問題。說實在的，我現在還做不到這么細地去了解每一個崗位。老李，那我如何才能做到這一點呢？”肖麗華很想快速找到答案。

　　“肖姐，您太努力了，所有的責任都由自己承擔才會出現這樣問題。面試時讓用人部門的經理也參加到其中，您只負責把握您剛才所說的專業、心態、動機、工作背景、工作業績等外圍的東西，具體的工作細節的匹配度就讓各用人部門的經理自己去把握就可以。一來他們有一定的自主權，二來他們有參與感，再說具體的工作細節也只有用人部門最清楚，專業事讓專業人去做，您會更有效。”李文榮說。

　　“其實，我也想過在招聘時請用人部門一起來把控。也主要是考慮到大家的工作都很忙，希望能給大家做好全部的服務工作，于是才會出現這種偏差。今天，感謝你說的心里話。是啊，磨刀不誤砍柴工。用人部門參與到面試中來，由他們來把握工作的細節，這樣能快速招到合適的人才，并不會耽誤到他們的工作。”肖麗華有一種豁然開朗的感覺。

　　這不是一個人的錯

　　這個案例中出現的可以說是比較低級但卻是中小企業中比較常見的問題。表面上看責任主要在負責人力資源的肖總，但稍加分析便知道，肖總、相關部門經理以及公司都需要反省。

　　一、主管人力資源的肖總管理意識和方法欠缺

　　1.外行領導如何開展工作？

　　一般而言，招聘選拔流程是：人力資源專業人員負責招聘渠道的選擇，提供應聘人員，就符合基本條件的應聘人員動機、個性特征、與公司文化的匹配度等進行初試；符合條件的由用人部門就崗位匹配度方面進行面試或測試。如果有需要，通過用人部門面試關的人員可以再由人力資源總監面試。

　　肖總的職責在于充分調動專業人員的積極性，有效動用下屬的知識與智慧，領導、指導、督促下屬積極開展工作，做“導演”，而不是“演員”。此輪招聘中，其親力親為甚至越俎代庖做下屬的事情，這種主動，不是“給大家做好全部的服務工作”，而是缺乏科學的領導職責意識的錯位行為。

　　2.如何面對緊急需要？

　　就經驗值來看，從發布招聘廣告、招聘面試人員、應聘人員與原公司辦理離職手續到入職，這個周期一般需要3個多月時間。公司對人才有緊急需要，可先找最緊要崗位的，同時在內部進行適當的人員調劑，并引導相關部門負責人要不要產生“馬上就要招到合適的人”這種不切實際的希望。倉促集中招聘或者粗率行動，其結果只會進一步阻礙工作的正常運行。

　　3.如何發現問題？

　　如何關注事情的進展，隨時了解相關情況，涉及到一個領導的控制能力。集中招聘是肖總公管人力資源后的第一大動作，應該隨時關注，及時發現問題苗頭才對，怎么會在8個新員工都走了，自己還一個人關在辦公室里苦悶呢？但我們禁不住要問一連串的問題：她之前為什么就不能主動去部門經理那里問問？她之前就沒能讓人力資源專業人員主動去問問？她之前就沒有讓人力資源部做一下離職訪談……

　　二、自以為沒有責任的部門經理被動且缺乏職業精神。

　　1.如何幫上司作出正確的決策？

　　通讀案例，我一直找不到人力資源專業人士的身影。專業領域中的任何一個人員，都有責任有義務，向上司提供專業知識、提出專業的建議，以幫助上司做出正確的判斷和決策。

　　而作為用人部門，如果招來的員工不能適應工作，為什么不可以主動與肖總溝通？如果能夠在出現問題時，主動將問題提出來，或許能夠及時尋找方法，避免出現后來員工的大量離職。如果離職問題確實不可避免，也應將發現的問題原因告之人力資源專業人員，以免在下一輪招聘中再犯類似的錯誤。即使不是為公司考慮，就算為了自己部門工作的有效開展，也應就招聘問題主動溝通。文中提到的李榮文經理，與肖總溝通之初回避問題，后來坦誠分析小毛離職原因時，只看到入職未深度匹配的原因，卻未能反省自己的責任，不僅僅是認識以能力問題，也反映了專業的職業經理人行為的缺失。

　　2.如何指導新員工？

　　小毛的離職，就我看來不僅僅是入職未能深度匹配的問題，李榮文的指導下屬方面也有值得改進的地方。小毛這前在奧爾利公司的客服工作沒有挑戰性，更重要的是不能充分發揮其個人的聰明才智，成長的空間很小，而她在新富華的職位有挑戰性。我想，年輕人應該是愿意接受這個挑戰的，如果有一個好的上司的話。

　　首先，這個上司能夠根據新員工的情況，有計劃分階段地分派任務，這樣不至于讓新員工突然感到巨大的不能承受的壓力。

　　其次，上司能夠很好地引導小毛如何看待一份更有挑戰性的工作——即使小毛只看到新工作的壓力，未看到其對個人成長的好處，有了上司的有效引導，她也能很快認識到這一點。那么，小毛也就有了面對挑戰、提升能力的勇氣和激情。

　　第三就是對新員工的指導和幫助。其實一名有效的管理者首先就應是一個教練，而不只是任務分配者、命令發布者。及時的指導、關心和幫助能夠幫助一個新員工迅速成長為一個成熟的員工。

　　三、企業存在不信任文化，管理有隨意性。

　　肖總的問題和職業經理人的表現，都可以找到企業文化的烙印。

　　1.肖總為什么從主管業務突然轉到主管人力資源？我們可以推斷，或許老板不太信任新員工。專業人做專業事，肖總對于人力資源并不專業，卻因為老板的信任而硬性安排，可以說是好心辦壞事。同時也說明新富華公司的人事任命上存在著較大的隨意性。

　　2.為什么經理們沒有主動與肖總溝通？一方面有經理人職業精神不夠，職業素養需進一步提高的問題；另一方面，企業缺乏有效、暢通溝通文化的建設，也是主要原因之一。

　　3.管理隨意。也許企業有基本的招聘、入職、離職流程，但領導習慣于不按照公司的流程、制度辦事，而是更愿意按自己的方式行事。這樣一來，何談管理規范、管理改善呢？

　　由此我們會問，新員工們的離職，除了入職不匹配以外，有沒有對上司的失望、對公司的失望呢？回答應該是很有可能的。畢竟，一個年輕人，找到完全匹配的工作是比較難的。當感覺到不能勝任時，公司沒有趕走自己，自己應該加倍努力才對，怎么會主動逃走呢？