企業的支持性職能部門在業務戰略中應該扮演怎樣的角色？對于大多數企業，職能部門的主要職責是處理相關事務，它們滿足日常工作的需求、滿足法律和監管方面的要求，接受事業部的要求，在出現沖突或者緊急事件時扮演救火隊員的角色。

　　然而，隨著市場環境和格局趨于多變、競爭更為激烈，許多企業開始追求卓越的運營，并意識到具備差異化能力的重要性。同時，通過外包和流程改善，日常事務性工作的效率得到了提高，提升自主投資的回報便有了新的機遇。

　　這些進步使得職能部門負責人能夠將更多的時間、精力和金錢，投入到那些可以提升部門競爭力的戰略型活動上。這樣，企業職能部門在戰略制定方面就能擁有更大的話語權，并且在設定和實施企業能力議程方面擴大自己的影響力。

　　因而，在新的要求下，無論是在本地或是全球范圍，各個職能部門應該根據企業整體的能力發展計劃，確定自己的角色，并思考如何配合推動這一計劃，而不是首先考慮如何完成其職能卓越計劃。

　　如何進行“戰略化”變革？

　　要達成上述突破性的進展，職能部門應該進行以下變革：

　　明確價值主張和能力。與其他戰略舉措一樣，職能部門新的工作日程需要首先確定價值主張：企業所選擇的市場競爭方式、打算如何吸引并留住客戶。價值主張的設計應該基于企業的層面，也有賴于職能部門負責人基于自己的專業，對其清晰的了解與闡述，同時又與企業最重要的能力息息相關。

　　這些能力大致可分為三個大類：1）、基本業務能力，包括薪資單、員工福利管理和基本的計算服務。這是企業持續運營的基石，盡管沒有差異化，但應該嚴格控制，提升效率，實現自動化、外包或移交給低成本的共享服務部門，從而使得職能部門負責人能夠將釋放出的資源重新投入到培養差異化能力上。2）、競爭必需能力，包括物流、采購、后臺流程和一體化IT結構。這是企業在行業中競爭所需的“籌碼”，但通常只有成本和效率方面的要求，并不需要達到世界一流水準，甚至不用達到競爭對手的水準。3）、差異化能力，是為企業帶來超越競爭對手所需的獨特優勢。大多數此類能力具有跨職能部門的性質，其力量來自于將不同的職能專長以其他企業難以簡單模仿的方式組合在一起。職能部門負責人必須認清哪種能力屬于哪個類別，并相應地協調資源的投入。

　　繪制運營模式藍圖。更加有意識地集中投資后，職能部門需要繪制出“職能藍圖”，清楚地說明如何完成上述價值主張、培養對應的能力。具體來說，就是如何為整個組織帶來最大的價值；如何與其他職能部門合作，以確保價值最大化；如何不斷提升績效。

　　在制定藍圖的過程中，應該重新思考決策權的歸屬（誰擁有最終審批權）、流程的制定和工具的使用。應該從職能角度和各職能部門特定活動的角度，明確界定如何衡量績效。其中一些關鍵要素，可能在過去并未被考慮過，在當前集約化和分散化的模式下，職能部門需要重新研究組織架構中的職權分配。

　　建立全球卓越中心，或者是圍繞差異化能力設計相匹配的組織架構，往往能帶來差異化能力的提升；作為企業在某一行業中必不可少的能力，競爭必需能力則可能涉及更多的分散化運營活動，或者更適合共享服務模式；而許多基本業務能力則可以外包實現。

　　發掘內在的領導力。個人領導素質（人際交往能力和戰略洞察力）不僅僅是職能部門，更是整個企業獲得成功的重要依靠。當面臨變革時，職能部門負責人面臨的挑戰比以往更為嚴峻，應該和其他部門共享職權，而不是牢牢捏在自己手中。職能部門負責人需要一定程度的公信力，能夠為事業部領導人提供意見，甚至向他們指出殘酷的現實，也需要協助建立并完善差異化的能力，摒棄不再適合的投資。這意味著需要從以服務為導向時的滿足每項要求，立即轉變為以戰略的視角設定并維持工作重心，并且在某些情況下說“不”。

　　在信奉連貫性的組織中，過高程度的集約化可能是一種劣勢，往往會扼殺創造力、難以有效接觸客戶。此時，一份精心設計的公開透明、溝通流暢、明晰易懂的職能藍圖，將促使工作變得簡單，能夠在集團總部、當地業務負責人和自己團隊間取得更高程度的一致。當職能部門負責人能夠向多種工作重點說“不”，并關注于少數最關鍵的能力時，其自身領導力也獲得極大提升。

　　如何評估職能部門轉型？

　　為差異化能力的建設和管理工作提供支持，應該是各職能部門的首要任務。因此，需要明確界定和評估各職能部門帶來了多大的價值。可以使用四項獨特的指標來評估這種價值。

　　一、可量化的影響。根據企業的戰略重點和明確的時間框架，針對可以界定的業務成果評估所有的職能活動。例如，集約化的消費者洞察能力評估指標，可以通過未來18個月內開發新產品的工作周數減少量來度量。

　　二、明確的價值驅動因素。發現職能部門在哪方面對企業貢獻最大。例如，更先進的需求管理也許依賴于復雜的分析工具來更合理地獲得數據和各類專業知識。衡量指標應該建立在此類工具存在和使用的程度之上。

　　三、成本效益。持續跟蹤支出和成果間的關系。所在職能部門對企業的貢獻（通過收入或利潤方面的財務業績提升情況加以評估）必須大于執行相關活動的成本。

　　四、內部市場驗證。從內部服務對象和利益相關方征詢反饋意見并加以整合，從而盡可能地提升部門的效率和效力。這也許包括付款索回、服務水平協議以及“自制或是采購”評估（分析是從內部建立能力還是外包）的使用。

　　領先的企業使用嚴格的流程和工具，以確保無論是現行的還是擬議的職能活動和投資，都與職能重心和運營模式相匹配，并確保價值創造的最大化。在預算不斷趨緊的大環境下，這有助于職能部門領導人將資源分配至具有最大價值的活動上。

　　德尼斯·卡格拉（Deniz Caglar）、納米特·卡普爾（Namit Kapoor）、托馬斯·瑞普薩姆（Thomas Ripsam）是博斯公司全球合伙人。白欣慧（Sarah Butler）是博斯公司大中華區總裁。