提出這個問題，是因為上周的兩條新聞。獵|豹移動CEO傅盛寫作的《一家公司的CEO該如何做戰略？》一文，在國際兒童節被媒體曝光。同一天，聯想集團宣布，劉軍將從聯想執行副總裁、移動業務集團總裁以及摩托羅拉管理委員會主席任上離職，由剛剛成立的神奇工場CEO陳旭東接替劉軍的職務。

　　傅盛以自己公司為例，闡釋了戰略比執行更重要。聯想做出移動業務的重大人事調整，則說明沒有良好戰略思維的執行力，實際上是在錯失商機。

　　我國的創業者，大多強于執行力，弱于戰略思維。

　　傅盛曾經請管理專家給獵|豹做診斷，最后結論是，獵|豹還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。在他看來，這個公式存在一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

　　“一旦你認為（戰略方向與執行力）同樣重要，創業者就會愿意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，于是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。”傅盛寫道，“我并不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。”

　　沒有好戰略，創業者沒法跟大公司比拼執行力。

　　創業者常有一種錯覺，靠執行力就能取勝:“幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。”傅盛認為這個話其實是錯的，“你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。”

　　傅盛他們當年做金山毒霸這個產品時，幾乎集中了全公司的力量，但就是追不上作為競爭對手的大公司。“執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。”

　　后來，傅盛帶領團隊制定新戰略，把公司業務的主戰場從PC轉移到移動互聯網，才有了如今發展的好局面。

　　沒有好的戰略思路，縱使執行力超強，也是在失去商機。

　　聯想元老級人物劉軍，以執行力著稱。有分析認為，正是他當初制定了以“快”為核心的研發及供應鏈管理模式，在定位上則改變以往的高端精|品策略，跟隨電信運營商走大眾消費路線。這種快速響應的低價鋪量模式，契合了當時仍在高速增長的國內智能手機市場，讓聯想迅速完成了初期的市場份額積累，并在此基礎上將聯想智能手機和平板電腦做到了世界第三。

　　可是，當小米、華為在手機產品研發和銷售中借力互聯網思維、粉絲經濟和社交媒體，成功打入全球智能手機的高端市場，聯想不禁相形見絀起來。

　　從楊元慶事后談及的此次人事調整原因來看，劉軍之所以去職，是因為他沒有在戰略思維上接受互聯網+的玩法。

　　“本次（移動業務負責人）調整，無關乎責任，只關乎機遇，我們應當從過去吸取經驗和教訓。如果大家要記住一個理由，一個原因，一個詞，那就是change（改變）。今天的狀態，很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務。”楊元慶在內部溝通會上說，“互聯網提供了直接接觸用戶的方式。今天我們可以跟用戶直接互動，了解他們的需求，響應他們的反饋，對產品快速開發和迭代，讓用戶體驗最優。”

　　而接替劉軍的陳旭東可以說是聯想集團的內部創業者。他之前掛帥的神奇工場是聯想的全資子公司，是一家全新互聯網模式的智能終端和服務業務公司。這家公司去年底成立，兩個月前正式運營。

　　聯想讓陳旭東接任劉軍，正是看重他的互聯網戰略思維。“陳旭東擁有經驗、能力，喜歡嘗鮮，喜歡嘗試，喜歡冒險，還有著開放的心態等，能夠擁抱互聯網，這些都是我們需要有的精神。”楊元慶在內部溝通會上說。

　　為什么戰略比執行更重要？傅盛修改后的公式，可謂簡明有力的答案。戰略=（方向*10）*執行力。就是說，“一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴于好的執行力。