2014年4月，萬科推出了合伙人持股計劃，也就是事業(yè)合伙人制。11月，原萬科高級副總裁肖莉辭職，加盟房多多；今年3月，同為高級副總裁的毛大慶也公布自己創(chuàng)業(yè)，成立了優(yōu)客工場。

　　作為職業(yè)經(jīng)理人制度的升級版，萬科的事業(yè)合伙人制是高管離職潮出現(xiàn)的直接原因嗎？萬科董秘、高級副總裁譚華杰證實：“他們是在這個制度正在推行的過程中離職的，很顯然，他們是在理解了這個制度以后才離職的。這說明，任何制度都不可能挽留所有的人。”

　　有人將萬科的事業(yè)合伙人制與阿里巴巴的合伙人制度相提并論，認為其旨在加強管理層的控制權(quán)。而也有人認為，萬科的事業(yè)合伙人制其實質(zhì)就是股權(quán)激勵。還有人認為，它是管理層收購（MBO）的變種。

　　那么究竟萬科的事業(yè)合伙人制是什么呢？包含哪些內(nèi)容呢？譚華杰說，“事業(yè)合伙人機制”包括三個部分：第一、合伙人持股計劃；第二、事業(yè)跟投計劃；第三是事件合伙人管理。

　　具體來說：

　　合伙人持股

　　在集團層面建立一個合伙人持股計劃，約2百多EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者作為萬科集團合伙人，共同持有萬科股票，未來的EP獎金也將轉(zhuǎn)化為股票。

　　合伙人持股計劃起點是，2008年，受市場環(huán)境影響，萬科的ROE（凈資產(chǎn)收益率）降低到12.7%，僅略高于當(dāng)時的社會平均股權(quán)收益。于是，萬科在2010年推出了經(jīng)濟利潤獎金制度，如果萬科的ROE超過社會平均收益水平，股東將按規(guī)定比例計提相應(yīng)的經(jīng)濟利潤作為獎金，否則，按相同比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額。EP獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不進行分配。

　　萬科把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。譚華杰說，它不是一個股權(quán)激勵，也不是團隊從公司獲得的獎勵，而是將公司管理層的錢匯集買成股東，與股東同甘共苦。

　　事業(yè)跟投。

　　除了200多管理層，萬科還有2500多名骨干員工，怎么辦？萬科借鑒了PE的做法，即項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目。萬科認為，這個制度解決了投資問題，同時也可以督促項目操作者從客戶的角度提供性價比高的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　事件合伙人管理

　　大公司病就是部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清。成立事件合伙人，就是根據(jù)一件事情，可以臨時組織事件合伙人參與到任務(wù)中去，事情解決了就散，回到各自部門。以前都是職位高的人擔(dān)任組長，現(xiàn)在可以推選最有發(fā)言權(quán)的人來做組長。

　　萬科的事業(yè)合伙人制是對企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)界定，以及扁平化組織模式的創(chuàng)新、探索。但譚華杰也指出，“這樣的制度并非對所有企業(yè)都有效。”

　　“推行事業(yè)合伙人機制有三方面因素。”

　　第一，企業(yè)知識是否掌握在個人手中？即知識個體性。舉一個反例——富士康，由于富士康的所有知識都濃縮在它的生產(chǎn)線上，工人只需按照規(guī)則進行非常簡單的操作，因此，富士康的工人不僅不需要創(chuàng)造力，更不能有創(chuàng)造力。對于這類企業(yè)而言，他們建立合伙人機制是沒有意義也沒有必要的。

　　第二，股權(quán)分散性。

　　第三，企業(yè)業(yè)務(wù)的封裝性。例如，我們可以將律師事務(wù)所、會計事務(wù)所的業(yè)務(wù)分成一個個的案子，與這些單位類似的公司就適合推行這種制度。

　　“一個基業(yè)長青的企業(yè)是能夠自治的，它的每個細胞應(yīng)該都具備分裂的能力，就像一個海星，你把它砍得粉碎，只留下一個角，最后它仍然能長成一個完整的個體。”萬科的事業(yè)合伙人制度能夠做到企業(yè)的自治嗎？還需時間和實踐的考驗。