“你看，它們可以吸在一起變成一個小音柱，分開來就是兩個小音箱，還可以吸在冰箱上。”在元鼎科技略顯局促的辦公室里，汪洋正饒有興致地展示公司的最新產品。

　　通過藍牙連接上手機，清澈的音樂馬上像泉水般流淌出來。最令汪洋得意的是，無論兩只音箱擺在什么位置，音樂似乎就在你的正前方。“還很少有產品能達到這種真正立體聲效果。”這位笑起來有兩顆小虎牙的84年男生，在2012年創立了Trendwoo品牌，將中國生產的藍牙音箱銷往世界各地。

　　他專注在戶外藍牙音箱這個窄小的領域里，產品要防水、防塵、防摔，還不能損失音質。在香港蘋果店、新加坡機場等音響店里，打上這家公司LOGO的音箱與博世、JBL等國際大品牌的產品并肩陳列。當有消費者表示從元鼎銷售的一款名叫beat it的音箱里，居然聽出了以前從未聽到過的更美妙的背景音時，汪洋感到一種前所未有的開心。

　　這家公司的發展路徑看起來很矛盾：沒有自己的工廠，卻創立了自己的品牌；作為一家貿易公司，卻在美國洛杉磯設立了研發團隊。如果用著名的微笑曲線來解釋，這或許表明了一種趨勢——習慣于在生產環節下苦力的中國制造，正在努力移向微笑曲線的兩端。而用汪洋自己的話說，是“我善于用別人的長板補自己的短板”。

　　“我是最大的產品經理”

　　2008年以后，國內電子廠商普遍感到生意難做，往年國外買家提著現金在工廠門口等待出貨的盛況，以后恐怕只會出現在夢中。“一方面確實是成本太高，但最大的原因是你的產品不夠優秀。”汪洋對這種現象這樣解讀。

　　元鼎的產品比國內同行生產的同類產品價格普遍高出10%-20%，“但我們不缺買家”。汪洋的自信來自于產品，上文中提到的Beat it在亞馬遜上被消費者評價為“音質可以與Bose媲美！”。

　　“一款優秀的產品，要能解決消費者的痛點。我們整個開發團隊都會從使用者的角度來改進產品，而我是最大的產品經理。”公司曾生產了一款名為Freeman的手電筒式藍牙音箱，可以安置在自行車車把上，最初帶有顯示屏。但是在產品升級時，汪洋堅持將屏去掉。

　　“有屏不好嗎？”

　　“當然不好！你在騎車的時候會有眼睛看顯示屏嗎？”汪洋哈哈大笑道：“而且你還會擔心屏會被摔破。”去掉了顯示屏以后，使用者體驗提升，而且由于工藝不像以前那么復雜，產品的不良率也大大降低。

　　“我們是體驗做加法，功能做減法。”汪洋經常把自己當成使用者，設計圖出來，他先看哪些功能是必要的，而哪些功能又是要減掉的。工廠做出樣品后，還要經過自己的試.用，滿意了才開始開模投產。

　　整個過程聽起來冗長，但事實上，像元鼎這樣規模較小的公司，往往卻具有快速反應的能力，能在市場上贏得先機。在元鼎，新產品從創意到上市，時間不超過兩個月，在汪洋的產品開發計劃表上，整個6月，有11款新產品在設計中，他們保持著每月3款新品的頻率。

　　在某一場展會之后，有客戶曾向汪洋抱怨：整個展會上只有兩家公司在不斷推出新產品。而元鼎是其中的一家。很多實力雄厚的大公司為何裹足不前？“因為他們不知道要開發什么新產品，雖然他們不缺生產產品的資金”，汪洋這樣認為。

　　為了“知道開發什么新產品”，元鼎在美國洛杉磯設有研發團隊。這個研發團隊原本是元鼎的客戶，由七個音箱發燒友組成，他們經常會給元鼎的產品提一些建議，在美國看到什么新鮮玩意，也會問汪洋“能不能做出來”。到了2013年，汪洋想把這種松散的關系再“升華”一下，于是干脆“收編”了這個客戶，將其變成自己的研發團隊。

　　“中國人做東西還是太中國化了。”而這個海外研發團隊給公司貢獻了一些不那么“中國化”的創意。曾有一位來自英國的研發人員，從上世紀五六十年代英國女士中流行的小巧玲瓏的手包中得到靈感，提供了一款帶提手，外型超薄、感覺復古的產品創意。

　　配合這一創意，公司專門做了超薄喇叭，并對聲音進行了重新處理。這款產品在今年的展會上一推出，就吸引了很多買家的目光，還有一位南非的客戶現場下單。

　　創意往往并不來自這樣的靈光忽閃，這個研發團隊平時要做很多功課：“首先他們自己很愛這個產品；然后他們會去市場上去看，看有哪些流行趨勢；他們也會經常做一些研究，去賣場、去亞馬遜，看類似的產品中哪些是銷量比較好的，也會從一些專業機構獲取報表進行分析。

　　“我們與供應商親如家人”

　　“我們每個人都有自己的短板，要善于用別人的長板來補自己的短板。未來一定屬于資源整合者，而不是一家通吃的人。”在汪洋看來，公司最大的短板是生產，“生產我們不去碰，但是我們找到真正品質把控很強、配合度很好的工廠，和他們進行深度合作。而我們專注在產品研發與銷售上。”

　　這是貿易公司常用的做法，在上一波“輕公司”的浪潮中，很多公司也爭相將生產環節外包出去，只保留設計和品牌。這雖然使得公司可以輕裝上陣，但也使得供貨鏈條中各環節的風險被放大。受此之困的公司前有PPG，后有凡客。為了保證產品質量，PPG曾一再起訴供應商，最后于2009年黯然收場；而據媒體報道，凡客CEO陳年現在都還要奔走在各個代工工廠之間，去解決存在已久的質量問題。

　　“我們和供應商是綁在一起的，我們實際上就是一家。”汪洋這樣描述與供應商之間的關系。“我們不只是下訂單給他，有時候還會入股，做得好的供應商，我們甚至愿意掏錢獎給他。如果供應商做出來的產品超出我們的預期，我們會拿一筆錢，比如每件產品5毛或1塊錢，讓供應商去獎勵他們的研發和QC團隊。我們不會吃掉供應商的利潤，而是整個成本都公開，大家各賺屬于自己的一部分。”

　　“我們自己也會很嚴格地驗廠驗貨流程，進行QC的把控。”汪洋認為這種深度的合作，既能保證供應商與公司在同一個頻道上對話，也能幫助供應商成長。

　　在挑選供應商時，汪洋最看重的其研發團隊。他發現，有些供應商的工程師經常是“兩眼黯淡無光”的，“這樣的工程師基本已經江郎才盡，他們很難也不愿去改變，只是每個月到了那一天去領工資，不會有好的作品。”汪洋曾將一款創意極好的新產品交給一家供應商去研發生產，信心滿滿地打算在一次規模很大的展覽上隆重推出，為此，整個展臺都圍繞這款產品來設計。但產品成形以后，汪洋卻發現，這款產品是工程師想要的，而不是消費者想要的。

　　“另外還有一些工程師會把產品做得很復雜，比如簡單的手電筒音箱，他可能還想加很多不必要的功能，要花半天的時間去寫說明書，去教消費者怎么用，這個時候我覺得這個產品基本上已經失敗了。我們的思路是，一款產品如果小孩子都能用，那就成功了。”

　　一路走來，汪洋也在不斷篩選供應商，希望能與那些優質供應商共成長。

　　“做品牌其實沒那么難，關鍵是產品”

　　要不要做品牌？對于這個問題，盡管業界有不同的聲音，但汪洋發現，推出自主品牌Trendwoo以后，公司變得更賺錢了：一方面，打上自己LOGO的產品，價格會貴一點；另一方面，規模化生產使得標準化程度提高，公司的生產成本其實下降了。

　　2012年，元鼎推出自主品牌Trendwoo，目前已有16個全球一級品牌代.理商。汪洋的初心是要“做一番事業”：“開公司無外兩個目的，第一是做生意，第二是做事業。”但汪洋不想做那種左手買右手賣只關心價格的公司。

　　“最初我們跟代.理商講要做一款自有品牌的產品，他們也很擔心，產品從設計到生產，不斷地跟他們溝通，不停地打樣，不停地跟他們確認，直到代.理商覺得已經足夠完美，我們才推出。”看到市場上反應良好，一直心懷忐忑的汪洋才松了一口氣，這讓他覺得“做自主品牌其實沒那么難，關鍵是產品”。

　　但同時，他發現事情變得更零碎更復雜了，有很多東西需要考慮。不光是產品，小到一根USB配線，甚至配線上的扎帶，都關乎品牌形象。汪洋拿出一根白色的數據線，這根扁扁的數據線軟而有彈性，其扎線是一根白色皮筋，而不是市面上常見的細鐵絲上包裹一層橡膠，“那樣小朋友很容易被扎到”。

　　“你做很多事情，不見得會對品牌有利，但是如果不做，你的品牌會很快被干掉。”而恰恰是在這些細節的地方，汪洋希望能帶來品牌的突破。“如果對產品打分，滿分是100分的話，我們的產品可以打75分。其實大家都可以做到70分，多出來的這5分，是因為我的產品跟別人有些不一樣。但是現在，我們要從75分到80分，這5分就要從細節上來，這5分非常難。”

　　渠道開發、營銷成本，甚至庫存管理，都是汪洋所要考慮的問題。從OEM到自主品牌，企業所要承擔的市場風險顯然要大得多，在他看來，這考驗的不僅是企業的生產制造，而是整體的管理能力。