隨著公司國際化的推進，來自不同國家的員工對接收到的信息反應不同、溝通方式不同、決策方式亦不同。已經形成的公司文化開始分崩離析，溝通失誤時有發生，信任危機浮現，總部和各個分公司之間尤為嚴重。

　　任何一家公司在自己的國家開展業務，不會遇到太大的文化問題，因為大家都采用類似的溝通和決策方式。然而，隨著公司國際化的推進，來自不同國家的員工對接收到的信息反應不同、溝通方式不同、決策方式亦不同。已經形成的公司文化開始分崩離析，溝通失誤時有發生，信任危機浮現，總部和各個分公司之間尤為嚴重。

　　面對這些危機，公司很可能為了將就一些文化矛盾，放棄一些自己賴以成功的商業特質。這么做的企業無疑將承擔巨大風險。本文提供的五大原則，幫助高管從萌芽狀態杜絕文化解體。有意識并巧妙地利用這些原則，能更透徹理解導致問題的各種原因，由此增加國際化公司成功的幾率。

　　1、甄別差異維度

　　在處理企業和當地文化之間的沖突時，企業首先要做的是理解文化沖突發生在哪些相關維度上：是集體做決定還是老大做決定？公司里每個人都推崇計劃有序？或者公司的成功關鍵依賴于靈活多變？只有弄清楚痛點在哪里，才能對癥下藥。

　　在多個維度上進行此類分析十分重要，因為管理者傾向于將文化差異歸結為一兩個特性，這么做通常會引發意想不到的問題。例如，法國高管期望從美國同事那里聽到直言不諱的意見，但美國同事卻不愿意給出措辭嚴厲的反饋，而外派的美國員工則對他們的法國老板感到困惑：為何他表現得十分彬彬有禮，卻給出如此不留情面的批評。也就是說，你可以將差異歸納到3到4個維度上。

　　2、人人都有發言權

　　盡管根據文化和職能差異，跨國公司可以制定不同的規則，但應保證一點：給予所有國家和不同文化的員工平等發言機會。在現實操作上，這意味著在會議和其他溝通場合，尤其在遠程交流時，遵循以下3個原則：

　　當邀請當地團隊參加電話或視頻會議時，提前告知對方議程（不要在當天臨時通知），并為每個地區的團隊指定發言時間段。這樣與會者能充分準備發言，并且和同事進行確認。

　　要求所有人使用標準英語，語速適當放慢，語言清晰；指定某人簡要回顧討論內容，尤其是在對話速度加快的時候。

　　每5到10分鐘與國際員工進行確認，邀請他們發言。

　　3、保護創造力

　　在國際市場開疆拓土時，公司要搞清楚最依賴創造力和相互調整來實現組織目標的部門（通常是職能部門）。把這些部門劃進保護圈，為其中的溝通保留一定的開放空間，工作描述和會議也要留下一定靈活性，不用提前限定。

　　在公司里其他部門，留有靈活解讀余地不會帶來明顯收益，就需要提前規范所有體系、流程和溝通渠道。這個辦法適合流程明確的部門，包括財務、IT和生產部門。

　　之后你可以把所有事項落實到書面上，避免產生誤解。如果沒有員工手冊，或員工手冊中的內容模糊，你需要細化厘清其內容。但在開始明確工作描述前，確保那些依靠潛臺詞溝通和靈活流程獲得成功的部門不受影響。

　　4、對員工進行培訓

　　進入新市場時，入鄉隨俗不可避免，但也要注意培訓當地員工適應集團企業文化。比如歐萊雅提供名為“管理對峙”的項目，傳授一套在會議中如何表達不同意見的方法論。世界各地的員工全都得知，辯論對公司成功的重要性。一位中國員工說：“在中國沒有這種辯論的傳統，但培訓教會了我們表達不同意見的方法，哪怕參會者都是中國人，我們也會實踐并贊賞這一做法。”

　　埃克森美孚以重視高效完成任務為傲，但在卡塔爾和尼日利亞等關系導向的國家有很多分部。這家公司培訓當地員工適應集團高效文化，而非入鄉隨俗，因此獲益良多。一位卡塔爾員工說：“以任務為先的思維方式讓我們在公司中擁有同一工作平臺，因此當美國得克薩斯州員工與阿拉伯、巴西或尼日利亞員工合作時，所有人都采取一樣的方式。對我們而言，文化差異的影響沒有其他公司那么嚴重。”

　　5、保證多樣性

　　如果你位于上海分公司99%的工程師是中國人，而在倫敦99%的人力資源專家是英國人，那出現文化斷層的風險就很高。如果所有上海的員工都30多歲，而倫敦的員工50多歲，差距就進一步增大；更不必說，如果上海員工基本都是男性，而倫敦員工基本都是女性。從一開始，就應該保證每個分公司員工的多樣性，混搭各種任務、職能，指導員工構建跨越多文化的橋梁。

　　BusinessObjects是一家總部分別在法國和美國的商務智能軟件公司，當該公司進入印度市場后，交流上的文化差異頻頻在組織各層級間出現。一位名叫薩拉的美國經理告訴我：“我經常需要桑奇團隊員工的信息，給他們發郵件也沒回音。缺乏溝通的問題很嚴重。”而桑奇的回復是：“薩拉沒有經過我允許，甚至沒有抄送我，就直接給我的下屬發郵件。這些郵件本應是發給我的，似乎她有意在流程上越過我。我的下屬收到這些郵件時當然無法行動了。”

　　這個文化小誤解造成了緊張，而且情況進一步加劇：因為班加羅爾所有的員工從未出過國門，沒有人具有從其他視角看問題的經驗。而且大多數軟件工程師都只有20來歲。而加州辦公室的員工均為事業黃金期的美國營銷專家，他們之中也沒人去過印度。一件小事可能讓整個公司陷入困局。

　　在讓薩拉和桑奇的團隊碰面開會，消除誤解，重歸于好后，BusinessObjects進一步采取行動，讓合作走上正軌。來自印度的5名工程師被送往加州出差6個月，而3名美國員工搬到了班加羅爾。一些已經在班加羅爾工作的美國員工被調到了桑奇的團隊，薩拉團隊則吸納了一些住在加州的印度員工。漸漸地，分歧彌合，公司團結為一體。

　　處理好文化問題，不應視為“事后諸葛”。如果公司沒有讓員工個人和組織整體做好適應國際市場實際情況的準備，那早晚會因為文化問題栽跟頭。等到他們爬起來的時候，很可能已錯失商機。

　　來源：哈佛《商業評論》 文/艾琳·邁耶（Erin Meyer）