設(shè)想一個(gè)以規(guī)模為Y軸，速度為X軸的2x2矩陣。公司規(guī)模按照具體環(huán)境表示市場(chǎng)份額、收入或銷售單位。速度表示公司相對(duì)于同行業(yè)的創(chuàng)新速度。當(dāng)一個(gè)公司的產(chǎn)品或服務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，速度是高的，反之則速度是低的。
為什么相對(duì)速度如此重要呢？思考一下兩個(gè)獵人遇到獅子的故事吧，其中一個(gè)作勢(shì)欲跑，另一個(gè)則提醒對(duì)方跑得再快也難逃獅口，第一個(gè)人反唇相譏：“只要我跑得比你快就好。”
正如在這個(gè)弱肉強(qiáng)食的世界，如果你不能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跑得快，那么只能被吃掉。核心問(wèn)題是“采取什么樣的行動(dòng)才能領(lǐng)先群雄？”——成為一只“美洲虎”或堅(jiān)持做一只“美洲虎”。我們一起看看下面的矩陣。
作為“烏龜”，尋求突破性創(chuàng)新是關(guān)鍵。全力突破創(chuàng)新應(yīng)該是主要的焦點(diǎn)，在這個(gè)象限的公司沒(méi)有其他選擇。
作為“兔子”，公司創(chuàng)新速度很快，但沒(méi)有轉(zhuǎn)化為規(guī)模，是時(shí)候重新評(píng)估了。為什么創(chuàng)新速度沒(méi)有轉(zhuǎn)化為規(guī)模？我們是否真正了解了客戶價(jià)值？突破性創(chuàng)新是否能實(shí)現(xiàn)成本或性能的跨越？如果沒(méi)有，為什么呢？產(chǎn)品可用性是否限制了公司的發(fā)展？信息溝通是否通暢？產(chǎn)品是否過(guò)度復(fù)雜化？又或者是客戶接受我們的想法有困難？如果是這樣，哪些問(wèn)題是可以在不犧牲價(jià)值的前提下解決的？還是我們需要更多的市場(chǎng)培育工作？
“大象”處在最困難的境地。它的規(guī)模已經(jīng)把公司哄騙到過(guò)度自信甚至傲慢的境地。公司首先要擺脫這種幻覺(jué)，重拾企業(yè)初生之時(shí)的創(chuàng)新精神。在保護(hù)現(xiàn)有資源的同時(shí)，它們還需充分利用資源，縮短與對(duì)手的差距，重新獲得領(lǐng)先。沒(méi)錯(cuò)兒，是時(shí)候?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)提速了。
每一家公司、每一種產(chǎn)品或服務(wù)都要力爭(zhēng)成為美洲虎，但即便成為美洲虎也不可停滯不前。美洲虎要警惕，非常警惕。否則，它很容易就變成明天的大象或者后天的烏龜。在快速變化的行業(yè)，這些轉(zhuǎn)變會(huì)非常迅速。想想競(jìng)爭(zhēng)激烈的智能手機(jī)世界吧。
蘋(píng)果公司的iPhone曾是一只美洲虎，在數(shù)年間獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，沒(méi)有敵手。這是由于它實(shí)現(xiàn)了一系列突破性創(chuàng)新：觸摸屏，智能手機(jī)，199美元就可獲得的合理價(jià)格（美國(guó)地區(qū)合約機(jī)）以及應(yīng)用程序商店。蘋(píng)果公司的行動(dòng)已經(jīng)非常迅速了，但它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手速度更快。IPhone很快就從美洲虎淪落為大象，而取代它領(lǐng)先地位的正是三星公司的Galaxy。
經(jīng)過(guò)4年時(shí)間，Galaxy追趕上了蘋(píng)果公司的產(chǎn)品和服務(wù)并加以創(chuàng)新，核心項(xiàng)目包括一個(gè)更大的屏幕，更好的GPS功能，覆蓋從低端到高端所有產(chǎn)品線的手機(jī)系列，更好的渲染功能與Flash播放器，以及更好的合作關(guān)系——操作系統(tǒng)合作伙伴如谷歌，運(yùn)營(yíng)商合作如Verizon，零售商合作如百思買(mǎi)。除了自滿，蘋(píng)果公司還傲慢并且拒絕傾聽(tīng)顧客的需求。華爾街很早就認(rèn)識(shí)到了這種轉(zhuǎn)變，蘋(píng)果的股票也因此受挫，盡管它依舊有出色的季度財(cái)務(wù)表現(xiàn)。
在蘋(píng)果之前，早有前車之鑒。僅僅幾年前，RIM和諾基亞還是美洲虎，它們?cè)?jīng)是智能手機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但由于無(wú)力跟上創(chuàng)新步伐，致使后來(lái)急速落入烏龜象限。它們沒(méi)有預(yù)期到變化的速度。RIM糾結(jié)在其物理鍵盤(pán)的時(shí)間太長(zhǎng)；諾基亞執(zhí)拗地堅(jiān)守一個(gè)過(guò)時(shí)的操作系統(tǒng)，而后又押注于遠(yuǎn)沒(méi)成熟的Windows平臺(tái)。結(jié)果是，它們都減速成了烏龜，通過(guò)幾十年建立起來(lái)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位灰飛煙滅。
現(xiàn)在它們唯一的選擇是突破性創(chuàng)新。不幸的是，它們?nèi)栽噲D模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不是嘗試突破。它們可能會(huì)勉強(qiáng)維持生存，但這種方式只會(huì)讓它們?cè)谛袠I(yè)里任人擺布，除非能突破現(xiàn)有地位。
與此同時(shí)，微軟在智能手機(jī)的世界仍是一只烏龜。盡管在此之前它的規(guī)模和生存能力屢次得到證明，但這次微軟很難復(fù)制它的成功，主要原因是之前它的成功大都依靠桌面Windows系統(tǒng)的特許權(quán)。在智能手機(jī)領(lǐng)域，它可沒(méi)什么依靠，和諾基亞的合作時(shí)間太晚、規(guī)模太小。HTC正試圖進(jìn)行一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)，其中Facebook變得更像一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，而不是一個(gè)應(yīng)用程序；它成為了手機(jī)的主屏幕。如果能吸引足夠多的Facebook.粉絲，HTC可能獲得亟須的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然而，沒(méi)人能保證此舉能成功。HTC需要對(duì)其進(jìn)行嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)，并根據(jù)市場(chǎng)反饋對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行微調(diào)。同時(shí)，HTC要播撒更多突破性創(chuàng)新的**進(jìn)行嘗試，發(fā)現(xiàn)一條能將創(chuàng)新速度轉(zhuǎn)換為規(guī)模的全新價(jià)值曲線。
顯然，每一家公司都需要進(jìn)行創(chuàng)新以確保未來(lái)的成功。然而，一些公司擁有比他人更強(qiáng)的緊迫感、更大的需求來(lái)加快步伐，快速前進(jìn)。這個(gè)叢林框架能幫助公司看到這一點(diǎn)。
對(duì)于擁有多種不同業(yè)務(wù)的公司，這個(gè)框架還可以幫助他們直觀地審視自己的投資組合，找到需要進(jìn)行突破性創(chuàng)新的領(lǐng)域；對(duì)業(yè)務(wù)和決策進(jìn)行再次評(píng)估；杜絕過(guò)度自信、自滿和傲慢的情況；保持并不斷加強(qiáng)警惕性。
許多公司在兩條戰(zhàn)線上面臨越來(lái)越大的壓力，一是不斷縮短產(chǎn)品的生命周期，領(lǐng)先于創(chuàng)新曲線的產(chǎn)品會(huì)增加營(yíng)收，反之則會(huì)明顯地降低營(yíng)收；另一個(gè)是層出不窮的新技術(shù)，特別是可以改變公司成本結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的技術(shù)。在這種情況下，公司需要積極主動(dòng)地管理創(chuàng)新投資組合。
文/維賈伊·戈文達(dá)拉揚(yáng) 斯里肯斯·斯瑞尼瓦斯
來(lái)源：哈佛《商業(yè)評(píng)論》
