一個企業，面對市場，同時供應的產品品類越多越好呢，還是控制品類，有節制地供應呢？這是一個沒有絕對結論，但卻幾乎令所有企業都糾結的問題。

　　我們先來看一個實驗。

　　美國加州的德雷格爾市場做過一個經典實驗—購物者光顧“銷售大廳”。“銷售大廳”里提供不同的風味果醬，有時展示24種，有時只擺放6種。

　　一個數據表明：走進“銷售大廳”的購物者人數，在展示24種時比只擺放6種時要高出50%。另一個數據則顯示：當100個人走進提供24種果醬的“銷售大廳”，僅有3個人購買了果醬；當50個人走進只提供6種果醬的“銷售大廳”，卻有15個人購買了果醬。

　　那么究竟是什么原因呢?心理學家揭示了其中的奧秘：面對可以選擇的種類越多，人們反而越擔心自己的選擇不是最佳的—頭腦已經被太多的“這個那個”弄得“選擇超載”和患得患失了，以致精疲力竭。而選擇的數量越有限，人們的心態就會越坦然，選擇也就變得輕松自然了。

　　通過這樣一種心理的揭示，我們發現，客戶常常會陷入一種選擇的困境與恐懼之中，患得患失，猶豫不決，每一個客戶的選擇時間都被拖長了，而不是縮短了，這必然遲滯了產品的銷售。所以，我們在產品品類的供給上，供給越多可能得到的越少，而供給較少也許得到的越多。這是理論上的悖論、現實中的辯證法：選項過多會讓人無所適從，有限選擇才是最好的選擇。

　　所以，企業的問題，要從客戶身上找答案，企業的產品，必須本著為客戶解決選擇困境的出發點來設定組合。

　　華為已經下定決心，在2014年下半年，手機機型數量將會減少80%以上，華為手機業務的未來將更專注于手機的品牌和利潤，對于一些運營商渠道的超低端產品將會放棄。華為的底氣在于一直以來在通訊領域的技術積淀和對運營商渠道的有效整合。他們的優勢產品已經在市場上得到了充分認可，而邊緣產品的利潤貢獻率已經無足輕重。

　　寶潔公司不遺余力地刪繁就簡已經不止一次。最近的一次，是因為寶潔在過去的13個季度中有9個季度營收都不及預期目標，利潤率一直處在下滑之中。

　　最終在2014年，其總經理雷富禮決定，該公司將在未來兩年內剝離超過一半涉及90～100個的子品牌，以集中火力全拼核心業務，而這些核心業務大約有80個品牌，整體為寶潔貢獻著95%左右的利潤。

　　自從穆拉利主政以來，福特并沒有做出什么驚天動地的創新舉動來，穆拉利只是讓這家公司變得更加專注、更加有效，他懂得如何穿越重重迷霧，真正抓住客戶的需求，而不是把貨架上擺得玲瑯滿目，雜七雜八什么都有：

　　首先，更加注重福特這一個品牌，而把水星汽車停產，把沃爾沃、捷豹、路虎和阿斯頓·馬丁等汽車品牌統統賣掉了；

　　其次，即便是在福特汽車這一個品牌下，皮卡、SUV不再是重點，重點是轎車，集中資源和精力研制出更出色的核心車型，比如福克斯，2012年，福特福克斯賣出了102萬輛，是當年全球銷量最高的汽車型號。

　　怎么樣？六年前還要瀕臨破產的公司，現如今卻是坐著頭把交椅。這個專注，經過以上這兩個層面的調整之后，你會發現，不同品牌之間、同一品牌內不同型號之間的內在相互掣肘的問題，在管理和文化上完成了大一統，不再復雜，不再是內耗嚴重，由此，管理成本和溝通成本下降，生產成本和運營成本大幅下降，銷售和售后服務成本更是大大降低，而相反，效率提升、價值增大，更加有利于持續經營，這是那些曇花一現或者風光一時無兩的公司所不能比的。

　　我們會注意到，無限地擴充產品組合，明顯地帶有一味討好消費市場的意思，也暫時能夠帶來營收的增長，但在企業的表面和內部各個層面所增加的復雜卻是無法用營收額的增長來衡量的，比如，在高速增長階段看不到的問題往往是被掩蓋和沖抵了，在增長放緩和出現問題的時候，被掩蓋的和被沖抵的，恰恰就成為擺脫困境的絆腳石，成為不****。

　　另一方面，產品線過于拉長、市場空間被過分細分和沒有主次的產品銷售，必將使資源配置受到沖擊，必會以不斷提高的運營成本作為代價，毛利潤和凈利潤空間都將被嚴重壓縮。無意義和意義被扭曲的事務將會越來越多，進而造成大而不強的外強中干局面和策略頻繁調整的惡性循環局面，失去重點，無從下手。

　　所以，在這個局面之下，必須要充分而深刻地思考：

　　哪些產品是現在和未來一定時期內利潤貢獻率最高的？

　　哪些產品是消費者群體購買最為活躍和重復購買率最高的？

　　哪些產品是具有品牌建設意義的？

　　哪些產品具備獨立銷售價值而無需促銷的？

　　哪些產品是最具有市場變化敏感度的？

　　哪些產品是目前市場上同質化競爭最弱的？

　　哪些產品是具有藍海開發意義的？

　　……

　　要實現產品品類結構精簡必須要首先回答好以上的問題。以上問題需要全部用數據來回答，當這些數據擺在桌面上的時候，很多自我感覺良好的企業家們會發現，準確的數據是最會呈現事實的，他們所謂的直觀判斷和理性思維在數據面前都變得蒼白無力。

　　通過以上問題的答案找到的核心產品，一般來說就是具有支點價值的產品，從支點型產品開始著手，整個企業原有的品類結構隨之會發生如多米諾骨牌效應一般的后續調整，組織架構、流程節點和人員配置都將會變得精簡而又高效，成本下降、利潤上升，競爭力凸顯，未來發展優勢被強化。

　　文章來源：微信公眾號支點思維