2016年，對于郁亮來說，注定是難忘的一年。他用“冰與火的洗禮”來概括這一年發生的事，個中滋味，并不好受。這一年，萬科擁抱了地產牛市，創造了公司史上最好的銷售業績，但在與同業的競爭中，失去了多年的地產“一哥”寶座；這一年，萬科成為首家躋身《財富》世界500強企業的中國房地產公司，卻也深陷在股權事件紛爭中。作為這家中國市值最高的房地產公司總裁，郁亮必須時時警醒，帶領團隊，穿越“冰與火的考驗”。

　　最近幾年，郁亮一直在堅持長跑，即使在遭遇重重考驗的今年，郁亮仍然保持每周4次的跑步頻率。在郁亮看來，經營公司就像“跑一場沒有終點的馬拉松”，關鍵不在短時間的沖刺，“長跑切忌步子亂，風物長宜放眼量。”郁亮說。

　　「“一哥”的面子并不重要 」

　　“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，盡管從業26年，但有些時候，郁亮也難以厘清中國地產漲跌的邏輯。尤其2016年，宏觀經濟和微觀市場簡直“冰火兩重天”，一方面，中國經濟增長速度放緩，PPI連續54個月處于負數，CPI漲幅收窄。另一方面，房地產業卻在上年末7億平米庫存量的基礎上，迎來了暴漲。 根據國家統計局數據，截至三季度末，全國70個大中城市新建商品住宅價格算數平均環比和同比增速分別為1.80%和9.34%。

　　作為房企“領頭羊”的萬科，在2016年收獲了歷史上最好的成績，今年前十個月，公司實現銷售總額3118.9億元，同比增長52.8%，超過去年全年銷售收入。然而，截至9月，中國恒大今年的銷售總額超過了萬科，成為規模上的新地產“一哥”。

　　在規模和穩健經營之中，財務背景出身的郁亮選擇了后者。

　　今年上半年，伴隨著主要城市房地產市場升溫，土地市場表現更為激進，“面粉貴過面包”成為普遍現象，地王頻出。但這些年，不管政策環境怎么變，市場怎么變，郁亮一直強調堅持審慎的投資策略，根據實際發展需要合理補充資源，土地儲備一直保持在比較合理的水平上，這既能保證未來兩三年的發展，又不至于背上沉重的包袱。

　　9月30日開始，22個內地城市相繼出臺宏觀調控政策，在郁亮看來此輪調控“及時且必要”，房地產銷售市場迅速降溫，土地市場數據反轉，10月主要城市土地市場成交金額同比下滑63.2%，平均地價下降16.3%，地價房價比從前期69.2%的高點下降到46.8%。

　　至于行業排名，郁亮早已不在意，因為排名不過是公司經營的結果，而非目標。這個馬拉松選手，在領跑企業的時候清楚認識到，企業之間競爭到最后比的不是體重，而是肌肉、肺活量、耐力這些健康指標?？抗芾硇释跐?，降低銷售和管理成本是提升盈利能力的傳統方法。

　　最近兩年，郁亮在萬科內部反復提及一個理念，堅持以現金流為基礎的真實價值創造。他強調要抓現金、抓回款，“沒有回款的銷售是耍流氓。”今年前三季度，萬科累計實現經營性凈現金流入429.9億元，創歷史新高。

　　萬科迄今32年，郁亮加入萬科26年，他們一起經歷了很多起伏，無論是公司本身，還是其管理者，都在保持正常的發展步伐。在“萬億大萬科”的十年戰略目標下，郁亮將萬科的發展策略梳理為兩條主線，一是適應城市發展變化的需求，從單一住宅開發商轉為城市配套服務商，緊緊圍繞城市需求，比如商業、物流、產業辦公等；二是適應客戶不斷變化的需求，拓展養老、度假和教育等產業。

　　以物流地產為例，郁亮的思考在于，雖然房地產業整體已進入“白銀時代”，但物流地產的供應仍遠遠滿足不了需求，這個細分產業是萬科通往下一個時代的船票之一。自2015年萬科物流地產業務實現從0到1的突破之后，今年上半年，萬科又獲取9個相關項目，權益建筑面積37.4萬平米。

　　「萬科的價值 」

　　無論在規模上，萬科是否為地產一哥，資本都看到了它的價值，自去年7月開始，有關萬科控股權的爭斗經久不息，寶能系、安邦系、中國恒大聯合多家企業相繼入局。股權事件給萬科的經營管理和隊伍穩定造成了很大沖擊，引發了輿論的廣泛關注和熱烈討論。

　　身處漩渦中心的郁亮，期待事件盡快妥善解決，讓萬科重回正軌，也讓“全國人民換個話題”。但股權事件牽扯相關方很多，其中很多因素并非他們所能決定。郁亮堅信“成功不必在我，功力必不唐捐”。

　　身負世界500強盛名，深陷股權斗爭漩渦，還要帶領公司保持正常的經營發展，郁亮面臨的困難可想而知。自去年8月至今年7月，萬科的離職率一度接近行業平均水平的兩倍，甚至有同行制定了專門針對萬科的挖角計劃。

　　華為的兩本書——《以奮斗者為本》《以客戶為中心》給了郁亮很多觸動：“技術很重要，資本很重要，但最關鍵的還是人，以及把人高效組織起來的機制。”

　　郁亮把“穩定團隊”定為今年下半年公司的工作重點，主要采取四項措施，包括宣傳核心價值觀、管理員工在壓力下堅守崗位；加大評優表彰力度，發揚“不讓奮斗者吃虧”的企業文化；發揮公司黨委、職工委員會的作用，加強與員工溝通，直接聆聽員工聲音，把員工關懷做到細處；組織各類文體活動，提升團隊凝聚力。

　　這些工作已初步緩解萬科的員工流失壓力，使公司經營基本保持穩定，當然郁亮也明白，隨著股權事件的不確定性，團隊穩定性和員工士氣仍然面臨很大壓力。

　　最近兩年，萬科一直在豐滿和完善事業合伙人機制，形成了持股計劃、跟投制度和事件合伙三個基本做法。其中持股計劃把職業經理人升級為事業合伙人，使得股東跟員工的利益基礎變得一致；跟投制度解決了科學投資決策和操盤能力的瓶頸，加快了項目周轉，節約了成本；事件合伙打破了部門邊界，促進跨部門協作。

　　衡量一家企業的價值，除了經營指標，還包括對行業發展的影響，以及對社會的價值輸出。

　　一切創新也是圍繞客戶需求產生。例如針對大城市霧霾問題，萬科研發了除霾新風系統，可以攔截PM2.5顆粒。

　　自2015年，萬科開始推動綠色供應鏈，首批四個項目分別是重污染排放控制（鋼材、水泥），鋁合金無鉻鈍化，木材來源合法化，室內人造板及其制品甲醛控制，后三者均采用萬科的采購標準。目前，參與綠色供應鏈的房地產企業數量已達到71家，涵蓋了中國100強中的30多家。這些企業的年銷售額近1.1萬億人民幣，約占中國房地產行業總規模12%左右，覆蓋產業鏈的相關企業2000家以上。

　　最近幾年，郁亮愛上了跑步，他的全馬最佳成績已經達到3小時18分。這位原本有些啤酒肚的微胖界人士，現在已經瘦身成功，身材矯健。跑步對于郁亮來說，不僅是健身，也是對抗壓力的紓解方式。他曾將經驗傳授給原萬科高級副總裁毛大慶，幫助毛大慶從抑郁癥中解脫出來。自2013年開始，郁亮不僅自己跑，帶萬科人一起跑，萬科還開始在全國推廣樂跑賽，向社會輸出“創造健康豐盛的人生”的核心價值觀。

　　郁亮將2016年的經歷總結為“冰與火的洗禮”?！侗c火之歌》中的守夜人，堅守在溫暖南方與寒冷北地之間，守護著維斯特洛大陸，“我是抵御寒冷的烈焰，破曉時分的光線，喚醒眠者的號角，守護王國的堅盾”。作為萬科的“守夜人”，郁亮的目標是一年后的萬科不再受“冰與火”之苦。他希望十年后的萬科能成功轉型為城市配套服務商，實現萬億市值大目標。