中歐國際工商學院編者按：近年來，隨著國家經濟的發展，中國企業投資海外的熱情高漲。從吉利收購沃爾沃，到美的收購庫卡，再到萬達收購傳奇影業，企業并購已經成為企業擴張壯大的有效方法之一。然而，看到光環的同時，我們也看到了很多失敗的案例。企業并購是一把雙刃劍，在助力企業快速增長的同時，也會遇到文化差異、管理差異，需要應對法律、監管和人才等各種問題，有統計表明，超過60%的企業并購并不成功，甚至慘敗。

　　全球化大趨勢下機遇與挑戰并存，中國企業該如何發揮自身優勢，大膽邁開步伐走出去？國際并購中文化與管理差異諸多，中國企業該如何完成并購，實現轉型升級的愿景？近日，在“中歐-太平思享會•上海站”中，中歐國際工商學院副院長兼教務長丁遠教授為大家做了深度解讀。

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　　越來越多的中國企業選擇海外投資

　　相關數據顯示，中國對外直接投資額截止到2015年是1457億美元，然而今年1到8月份已經突破了1700億美元，預計今年全年數字可能會達到2000億美元。更全面來看，自改革開放以來，中國從2014年已經成為對外投資凈輸出國，與此同時，中國還是世界第二大外資的吸引國。

　　當中國企業走出去時，會得到來自國內的豐富資源，主要包括兩方面：

　　其一、政策方面的鼓勵。近年來，政府**了一系列對企業投資的引導和政策，伴隨著一些權力的下放，外資管制呈放松的趨勢，但整體而言，對外投資仍然需要層層審批。中國的資本市場有一個特點，即高門檻進入的監管制度，而企業上市以后的后續監管相對放松，因此，中國企業走出去往往可以通過資本市場獲得較為低廉的資本，企業拿到資金相對容易，這樣一來對于項目的盈利要求大大降低，企業承受風險的能力和范圍相對更高，這也給了很多企業發展創造了機會和優勢。

　　其二、國家戰略支持。國家戰略，更確切地說是中國特色的企業走出去戰略支持，包括國家開發銀行、進出口銀行都會為走出去的企業提供支持，包括較長的還款期限和更優惠的融資貸款利率等，另外還有一些直接或者間接的優惠政策，目的都是大大降低企業進行海外并購或投資的成本。

　　中國企業走出去常面臨的四大挑戰

　　企業收購是一把雙刃劍，面臨的挑戰同樣不容忽視：

　　挑戰一，過于激進。相對而言，中國企業進行對外投資的時候都比較激進，企業本身會承擔過多的風險，此外還有一些企業的收購心態存在問題，導致風險過高。

　　挑戰二，中國特色風險。為了在國內拿到更多更好的資源，中國企業海外投資時往往過度包裝，會將中國的宏觀政策、產業政策、發展方向等過度植入企業內涵以期獲得支持，此舉同樣增加了中國企業赴海外發展的風險值。

　　挑戰三，歧視和質疑。無論何種性質的中國企業在海外投資時都經常會面臨合法性方面的質疑——一個發展中國家的企業到發達國家去做收購，或者說，一個低端企業去收購一家高端企業，勢必會受到來自發達國家企業的歧視和質疑，這種先天性不足將長期伴隨中國的對外收購過程。

　　塔塔汽車集團時任副董事長兼CEO就曾面對過這樣的質疑。塔塔集團在印度本土固然是領先企業，但它所收購的對象是英國老牌知名汽車公司捷豹路虎，后者在國際上的知名度和美譽度不言而喻。整個收購的過程中，塔塔集團面對的主要質疑包括兩個方面：一方面是對低端汽車公司收購高端汽車公司的質疑；另一方面是對發展中國家企業到發達國家企業收購所抱有的歧視與不信任。

　　挑戰四，被過度解讀的威脅論。中國企業走出去常常會被解讀為多種層次上的中國威脅論。比如三一重工在美投資項目時面臨國家安全方面的質疑，導致其酒店項目都不得不被撤銷，原因是離美國當地的軍事基地比較近；另外也有一部分質疑來自外國對核心技術的保護，外國擔心收購會削弱其產業本身的核心競爭力，進而影響其核心利益。

　　“三步走”打好中國企業全球化戰役

　　經過大量研究發現，中國企業全球化的目的與西方企業全球化完全不同。像歐萊雅這樣的企業，本身已擁有強大的品牌影響力、組織管理能力和技術能力，它從法國化妝品市場向全球擴張是為了挖掘更大的市場。而中國企業恰恰相反，在我們研究的眾多案例中，發現80%的企業走出去是為了獲取資源、提升能力，從而更好地參與中國市場的競爭。

　　首先，找到適合企業本身的資源和能力。資源和能力分有形和無形兩種，它可以是某一樣產品，也可以是某一項技術或者某一個品牌，比如去新西蘭收購奶制品，去法國收購紅酒這些產品都是有形的，可被直接引進國內市場，更好地滿足用戶需求；無形的資源比如去德國收購一項技術，結合企業現有的能力進行匹配，目的是將這一資源在中國放量，創造出具體的價值。

　　第二，將資源進行落地孵化。將獲得的資源和能力應用到中國市場，這一階段涉及到大量的溝通、交流、磨合和利益分配問題，這一步成為很多企業跨不過去的坎。舉一個典型的案例，一家中國企業試圖把德國生產的世界最高端的機床技術引入到長三角地區進行生產，卻發現德國企業的生態環境與國內完全不同。德國企業的學徒制度使得即使沒有明確的材料說明和標準指導，工人依然可以按照全國通用的法則和流程將項目完成得很好；但當這項技術引入到中國，由于缺乏標準化的生產作業流程，缺乏培養高質量技術工人的生態環境，德國工人與中國工人的語言又不通，無法正常溝通，因此這家中國企業只能從建技工學院開始培養技術人才，過了幾年才將此項目得以落實。

　　第三，將升級換代的企業進行全球復制，將之變成一個真正意義上的跨國公司。走到這一步，才能實現中國企業全球化的宏愿。一個有范式意義的企業就是聯想，因為聯想并購IBM到現在已經有11年時間，在個人電腦的研發生產上，聯想很辛苦地完成了“三步走”，兩年前終于成為世界上最大的PC制造廠，現在，聯想又踏上了全球整合服務器與手機生產的艱難歷程。

　　用中國企業全球化的三個階段來進行劃分，我們發現，很多中國企業剛剛邁出了第一步，只有少數企業走到了第二階段。

　　大量中國企業倒在海外并購的路上，我們同樣分析了個中因由。我們發現，并購失敗的原因很多，其中最大的問題是：立場和心態。有些企業掌門人把全球化作為最終目標，這其實是一種本末倒置。要記住，“全球化”是實現公司戰略的一種方法，而絕非目的。如果發現“全球化”并不適合企業的發展需要時，完全沒有必要選擇走出這一步。中國企業家需要耐心等待時機，把中國市場與海外市場嫁接得當，才能真正地“走出去”。

　　關于中國制造業的未來

　　一直以來，中國的競爭優勢就是國家大、勞動力多、成本低，中國的制造業走的是大制造模式，而今，中國原有的制造業模式遇到了挑戰，制造業亟需向高端化轉型。

　　這個工作如果現在不做，中國就會流失掉很多的制造業工作崗位，而制造業一旦出現空心化，再要重塑就難如登天。

　　我的建議是，政府建立起良好而穩定的產權保護機制，同時投入建設基礎設施、著重提高效率和質量，加大對基礎科學的投入，恢復學徒制以**制造業空心化這一困局。

　　上海作為經濟發展的龍頭要大力發展服務業，而像蘇州這一類城市本身擁有很強的制造業和很多研發中心，可以作為高端制造業的發起地，走類似上海張江高科技產業園區的模式，而低端制造業的未來可能更多地在中國西部或者東南亞地區。

　　來源：中歐國際工商學院