我是一家廣告創(chuàng)意公司的老板，公司雖然已經(jīng)成立4年了，但還處在創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵期，現(xiàn)在規(guī)模不算太大，40人左右。2015年的春天馬上就要來到看，但公司的“冬天”也要來到了，因為春天是廣告公司精英的“跳槽季”，自公司成立以來，我也經(jīng)歷了三次這樣的精英“跳槽季”，每經(jīng)歷一次“跳槽季”，公司就像個癱瘓的人一樣，什么事情也都做不成，就剩下我這一個“光桿司令”帶著幾個“小毛兵”奮勇前進了，此時，我總是會感覺到身心俱疲，但公司業(yè)績卻一般般。

　　于是，每年我會讓公司的人力資源部門不惜重金快速地招聘一些外部的業(yè)界“精英”，但因公司規(guī)模較小，公司運營各個方面缺乏一定的規(guī)范性，招聘來的“精英”對公司的運營情況一時半會兒也不能馬上熟悉過來，需要兩到三個月的適應(yīng)期，在這兩三個月的時間里，我要對這個進入公司的新精英們進行很大力度的培訓(xùn)和指導(dǎo)，然后，他們才能勝任目前的職位與工作。

　　我是一個愛思考的人，對這一問題我想了很多，我的精英們?yōu)槭裁纯偸菒厶勰?？我百思不得其解。在薪酬方面我個人做過一個小小的市場調(diào)查，我給我的精英們的薪酬處于行業(yè)的上游。此外，日常工作中，我實施了人性化的管理方式，例如他們可以申請彈性辦公，為了提高他們的藝術(shù)修養(yǎng)，每隔一段時間公司都會出資讓他們?nèi)ビ^看畫展、芭蕾舞劇等，節(jié)假日等公司都會為他們提供節(jié)日禮物和過節(jié)費等。我個人感覺在條件允許的情況下，我努力做到最好了，為什么就是留不住這些精英們呢？究竟該如何留住他們？

　　【案例分析】

　　對于一個處于創(chuàng)業(yè)階段的知識型企業(yè)，40多人的規(guī)模已經(jīng)不算小了。創(chuàng)業(yè)4年了，人員還處于高度不穩(wěn)定的狀態(tài)，這的確是一個很鬧心的事情。要想分析清楚這個問題，有一個核心的問題要回答：知識型企業(yè)的核心成功要素是什么？

　　關(guān)于這一點，我們可以拿醫(yī)生做一個對比。醫(yī)生這個行業(yè)是一個特點很明顯的知識型企業(yè)，一家醫(yī)院要想取得成功，要抓好三個杠桿，第一個是業(yè)績杠桿，也就是說一家好的意愿要有能醫(yī)治好病人的病例，并藉此獲得好的口碑效應(yīng)，在業(yè)內(nèi)，一提起某種疾病，例如腫瘤、骨病等，就知道某家醫(yī)院可以做到，這就是業(yè)績杠桿的內(nèi)涵；第二個是人才杠桿，一家好的醫(yī)院，人才可以分為住院醫(yī)師、主治醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主任醫(yī)師等崗位，而其中最核心的崗位就是主任醫(yī)師，一家醫(yī)院的主任醫(yī)師名氣越大，病人越會慕名而來，這就是人才杠桿；第三個是時間杠桿，這一點從一臺手術(shù)中就可以看出，一臺手術(shù)的環(huán)節(jié)很多，有術(shù)前談話環(huán)節(jié)、術(shù)前準(zhǔn)備環(huán)節(jié)、開刀環(huán)節(jié)、切除病灶部位環(huán)節(jié)、縫合環(huán)節(jié)和術(shù)后愈合環(huán)節(jié)等，作為精英人才的主任醫(yī)生并不是全程都在，而是在關(guān)鍵的開刀環(huán)節(jié)、病灶部分切除環(huán)節(jié)出現(xiàn)，當(dāng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)處理完，主任醫(yī)師就不再親自主刀了，其他環(huán)節(jié)由助手完成即可。

　　借鑒醫(yī)院的成功要素，作為一家以廣告創(chuàng)意為主業(yè)的廣告公司同樣可以把三個杠桿應(yīng)用到管理當(dāng)中。能夠提供最佳廣告創(chuàng)意的精英人員的管理要像醫(yī)院的主任醫(yī)師一樣，能夠給公司帶來廣泛傳播的口碑效應(yīng)的標(biāo)桿案例，能夠在內(nèi)部成為提供杠桿價值的價值，并得到相應(yīng)的榮譽、尊重和收益，能夠在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上提供最佳價值，其時間得到杠桿使用，讓精英人員在更短的時間獲得更大的價值回報。

　　因此，建議該廣告公司老板可以從以下三個方面綜合考慮精英人才的留用和激勵問題：

　　1、對內(nèi)部崗位進行細(xì)分，對能夠提供最佳創(chuàng)意做出最佳廣告案例的精英員工給予專家稱號或者以合伙人的形式將其納入公司的核心層，同時配套相應(yīng)級別的固定薪酬收益和項目利潤分配，給予足夠的尊重和適當(dāng)?shù)拈L期捆綁，從利益共同體上升到事業(yè)共同體。

　　2、對于評定為內(nèi)部專家的精英人員，給予挑戰(zhàn)更高難度的工作機會，幫助他們完成標(biāo)桿案例，擴大專家形象，樹立口碑效應(yīng)。

　　3、對于一個廣告創(chuàng)意項目，做好團隊配合和分工，充分利用精英人員的時間價值，讓精英人員參與多個項目，體現(xiàn)專家價值，用更短的時間，做出更大的價值，同時獲取更加豐厚的收益回報。

　　要做到以上幾點，作為老板要對公司的崗位進行重新設(shè)計，對內(nèi)部崗位進行梯隊化調(diào)整，例如可以把崗位分成合伙人、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、助理等，并在每個崗位層級進行細(xì)分設(shè)計，例如合伙人可以分為初級合伙人、中級合伙人、高級合伙人。在崗位設(shè)計的同時對各層級崗位的收益分配模式進行重新設(shè)計，尤其是對于精英人員，要體現(xiàn)廣告創(chuàng)意項目的利潤分成，讓精英人員的收益模式豐富化、長期化。

　　同時，作為老板，要不斷和員工談理想談抱負(fù)，讓員工感受到公司區(qū)別于業(yè)內(nèi)其他公司的獨特價值，進而產(chǎn)生獨特的自豪感。

　　當(dāng)做好了組織再設(shè)計、收益分配模式再設(shè)計，并把“業(yè)績、人才、時間”杠桿充分應(yīng)用到管理當(dāng)中的時候，精英人員的留用和激勵就能解決好了。