“可能今天所有的產業和企業家都會面臨這樣一個問題，就是增長的瓶頸。”在萬物生長的時節聽到這句話或許有些不合時宜，但它的確又是許多企業家的困惑所在。4月8日，在2017（第九屆）中國商界木蘭年會的閉幕論壇上，五位來自不同地域、不同行業的企業家試圖給出他們的思考和答案。

　　增長的瓶頸曾讓依文集團董事長、木蘭匯聯席理事長夏華覺得“每一步都非常艱難”。對她來說，以前如果具備了足夠的人才、努力和市場空間，企業就能增長，但后來她發現這些招都不管用了。線下商場關門，線上新零售競爭，這些開始讓夏華意識到，真正的瓶頸還在于商業模式和思維。

　　《時間簡史》啟發了她。夏華把原來的三維空間拉到四維空間去思考，即轉變為從企業思考到行業思考，從交易價值到服務價值，從思考和拉動商業格局來思考變革本身。這樣的轉變之后，無論是依文的集合制造還是手工坊，夏華都找到了新的支撐點。

　　對于三胞集團總裁楊懷珍來說，增長的困境更多是來自角色的轉換。從IT連鎖到養老、生物醫療行業，從南京走向全國再到國際，三胞集團每一次轉變都面臨過困境。

　　如何能讓南京珠江路上的一家小公司華麗轉身為全球員工總數超10萬人的大公司？楊懷珍給了兩點答案：文化輸出和產業協同。在三胞集團收購了英國一家168年歷史的皇室百貨以后，楊懷珍采取激勵的方式讓這家百貨實現了新的業績增長，但做到這樣還遠遠不夠，百貨依然面臨轉型的困境。楊懷珍選擇借力，用別人成熟的經驗武裝自己，直到2016年南京開出第一家中國旗艦店的同時，三胞也解決了企業面臨的困境。

　　“我們是誰、從哪里來、要到哪里去？”藍帆醫療股份有限公司董事長劉文靜的思考似乎更加形而上。企業經歷十年的發展之后，卻始終徘徊在固有的規模上，交學費，摔跟頭，這些劉文靜都嘗試過。最終，在重新認識到自己的優勢之后，她決定通過立足自身，產業升維以及嫁接外域，進行基因改造，把“全球手套大王”聚焦成了中國健康防護的平臺型企業。在劉文靜看來，只有從消費者出發，靠創新驅動的公司才能真正提供產品和服務價值。

　　東盛集團董事長郭家學在健康行業也遇到了自身的困惑。中藥行業整體面臨著文化認同，研發、人才創新，好藥如何制造以及消費者和廠家信息不對稱等問題，為此，東盛在2015年從一家單純賣產品的公司轉向為提供中醫健康解決方案的公司，與此同時，郭家學還在轉型做移動互聯網化的企業，自己構建平臺，把全國各地的藥店、連鎖店、醫生、專家集中在平臺與消費者進行溝通。

　　對于這些企業家而言，增長可以靠品牌，靠創新，靠人才，但也離不開資本的作用，漢能投資集團董事長兼CEO 陳宏對此深有感觸。在他看來，資本的泡沫有時候也可以帶來好處，比如VC+PE會導致某些行業在很短時間內產生巨大的創新。陳宏拿人工智能舉例，“以前很多VC和PE不會看這個行業，只喜歡看一些優越型的行業，但是今天會把錢砸在這里。”而資本能帶來的作用就是讓人工智能未來對社會和行業產生巨大的影響。

　　同樣，陳宏認為如果一個CEO駕馭不了資本，沒有VC、PE融資能力，就算商業模式和盈利模式再好，也可能倒掉。因此，作為投資人，如今進行投資時，資本的力量也成為他重要的衡量標準。

　　但投資行業也面臨自己的增長困境，最大的挑戰來自于人才。陳宏表示：“企業最大的資產就是人，人沒了，什么都沒了。”為了突破瓶頸，今年陳宏甚至第一次親自去校招，他相信多年以后，這些人在公司逐漸成長時，會對公司文化有認同感，并且企業還能踏踏實實把他們培養成未來一代一代的接班人。

　　對于人才的作用，《增長的革命》作者、中國人才科學研究院秘書長岳文厚早前就表示過，“中國9億多名勞動力、1億多名受過高等教育和擁有專業技術的人才，是未來最大的資源和優勢。”

　　此外，企業若想增長，企業家自己首先就要引領變革。

　　在夏華和郭家學看來，企業家只有學習創新，開闊視野和格局，才能驅動變革，讓企業發展。劉文靜覺得“開放心態，擁抱變化”才是變革的根本，而陳宏更贊同未來的經濟是消費型經濟。

　　“將來誰服務最好，最細膩？”

　　在這個唯一一場男女嘉賓數量平衡的論壇上，陳宏似乎也沒想改答案，“未來還是女性企業家”。