在分析戰略、實施規劃、做決策時，常常會聽到如下抱怨：團隊戰略分析的高度、廣度和深度，總是趕不上老板的要求，也遠不如外部咨詢顧問的多視角和高質量；在應用相對靜態的數據實施戰略分析并指導戰略決策時，往往發生戰略決策上的滯后與動態應變上的不足；分析后做出的戰略選擇，在策略性和競爭性上存在明顯的不足。這些看似復雜的困惑，究其根本都存在一個共性的“戰略視角”缺失問題，只要在常見“2”維戰略分析上增加“1”個新視角，問題將迎刃而解。

　　以下列舉幾個大家熟悉的戰略決策問題及分析方法，解析在“2+1”戰略視角下所發生的戰略思維演變與決策精進。

　　“做大”還是“做強”？

　　企業所面臨的第一大戰略選擇難題是做大、做強及先后順序的問題。用橫軸標記為收入，縱軸標記為利潤，為戰略分析加上了“規模”與“效益”兩個視角。將公司近3年實際收入、利潤和未來5年的目標收入、目標利潤，依次標成由連續8年收入和利潤確定的8個點并連接成線，此時能夠很清晰地看到，此條線與橫軸夾角相對越小，公司增長模式更趨于“規模效益型”增長，相反的增長模式則為“效益規模型”。

　　這是你在基于某些戰略假設，為企業作出的業務增長目標，“先入為主”地回答了公司先“做大”還是先“做強”的問題。若嘗試在此增長模式的思考過程中，加入一個新的視角元素“競爭者”，結果會如何？

　　同時將公司主要競爭對手的近3年實際收入、利潤和未來5年收入、利潤目標預判，各自依次標成由連續8年收入和利潤確定的8個點并連接成線，此時映入眼簾的，不僅有“我”的目標，也有當前市場中主要競爭者分布與增長模式，及未來的可能市場格局及“我”所面臨的競爭。多了一個“競爭者”視角，讓相對靜態的增長目標，成為明確當前市場競爭態勢和分析未來競爭趨勢的動態元素，并可以結合競爭對手和市場環境的變化，作出策略上的動態調整和策略應對。如：當預判某年度的主要競爭對手收入和利潤點陣都集中于某一區域時，可以作出收入和利潤增長上的調整，從而避開競爭中的“紅海”。

　　核心競爭力在哪兒？

　　很多企業都期望培育自身的核心競爭力，但需要回答的首要問題是如何找到公司的核心競爭力？首先，分析公司所擁有和期望擁有的資源和能力，是否能夠滿足未來戰略目標達成的需求，再找到最能夠驅動戰略達成的資源與能力上的核心競爭因素，從而在市場競爭中獲取可持續的競爭優勢。

　　讓人頭疼的是：如何從如此龐大的公司所擁有和期望擁有的“資源”和“能力”中提煉出核心競爭力？“資源”和“能力”成為挖掘公司核心競爭力的“2”維思考的起點，幫助我們構建核心競爭力的元素庫。在此基礎上，我們加上“1”個新的視角“競爭性”，并據此找到相關衡量“競爭性”強弱的關鍵要素，如：行業競爭中的重要程度、企業擁有程度、難模仿程度、可持續性等，會很容易地從龐大的“資源”和“能力”元素庫中，逐步篩選出能代表企業核心競爭力的關鍵元素。

　　這一視角的出現，強化了核心競爭力分析的深度和廣度，也提升了核心競爭力選擇的策略性與競爭性。如果我們將這“1”個新加入的視角——“競爭性”，轉化成評價主要競爭對手時，亦可提升自身在動態競爭環境中的核心競爭力分析、對比、評價和提煉能力。

　　被小瞧的SWOT！

　　常常聽到做戰略分析的人會給予SWOT分析這樣的評價：一個基礎性、入門級的戰略分析工具，雖然實用，但由于只有“內部：優勢與劣勢”和“外部：機會和威脅”的“2”維度，無法對很多重要戰略問題給予充分的分析與解答，存在著很大的局限性。

　　事實果真是如此嗎？其實，只要增加“1”個新的思考維度——“價值創造”，答案會迥然不同。將“價值創造”由上至下細分為四個方面：F代表財務價值回報、C代表客戶價值定位、V代表核心價值創造、I代表無形價值積累，并與SWOT組合成16（4*4）個分析單元?；谌瞬?、組織、文化、信息等“無形價值積累”，支撐基于企業價值鏈的“核心價值創造”，向已實施戰略定位的目標市場與客戶傳遞“客戶價值”，最終為企業帶來“財務價值回報”。

　　在此4要素構成的“價值創造”框架下，結合SWOT分析的內部和外部視角4要素，可以對很多重要戰略問題進行分析和解答。如：“C+O”組合分析“外部市場和客戶所帶來新的增長機會”；“F、C、V、I+S”組合分析“在財務、市場、價值鏈、HR、組織、IT等領域的核心競爭優勢”；“F、C、V、I+W”組合分析“在財務、市場、價值鏈、HR、組織、IT等領域的競爭劣勢”；“F、C、V、I+T” 組合分析“在財務、市場、價值鏈、HR、組織、IT等領域的風險控制底線”。多了“1”個視角，讓SWOT分析更為立體和邏輯，彌補了傳統戰略分析中的片面性和局限性。

　　杜邦分析模型的戰略迷失

　　看到ROE（股東權益報酬率）很多人的第一反應是，它是一個綜合性、可分解、可分級管理的財務管控類指標，以指標樹的形式存在，也被稱作杜邦分析模型。

　　“資產收益率”和“權益乘數”構成了“2”維分析的起點，可以被繼續分解為代表盈利能力的“利潤率”、代表營運能力的“資產周轉率”和財務杠桿水平的“權益乘數”。當我們繼

　　續這種分解，形成收入、成本、費用、利潤、固定資產、流動資產、股東權益、負債等構成杜邦分析模型指標樹，并將相關指標分解到公司不同層級的相關部門實施管理時，我們似乎應該對這個“系統而完整”的管理工具放心了吧？

　　想象如下管理情境：如果同行業中存在競爭關系的兩家公司，都應用杜邦分析模型實施運營管控，將會帶來怎樣的管理挑戰？“專業、系統、完備”是人們給予這一模型的光環，但正是由于此指標體系的“系統性和完整性”，將兩家公司的“戰略”拋之腦后。

　　如果公司采用成本領先性的競爭策略，想借助市場規?？焖僭鲩L所帶來的高收入，彌補中低端產品毛利水平偏低的不足時，指標樹中的銷售收入增長成為戰略關注的首選；當公司采用了低固定資產配置的技術領先型競爭策略時，指標樹中的固定資產周轉率成為不那么重要的管理指標，而研發費用投入產出效率，隨著技術所帶來高溢價而提升的毛利水平成為了關注焦點。只要給杜邦分析模型的“2”維分析增加“1”個新視角“競爭策略”，為這套經典的管控系統安裝“戰略”的眼睛，“制導”公司的戰略達成將不再遙遠。