很多管理者每天都在想，如何成為出色的領導者，如何才能讓自己的影響力帶動團隊達成目標。當他們看到其它管理者風聲水起，而自己的團隊沒有太大變化時，苦惱而糾結。在紛繁復雜的職場，如何帶領團隊快速成長的同時，還能夠讓領導力獲得同步提升，真的是每位管理者要認真面對的問題。

　　也許這并不復雜，每天堅持重復問自己以下五個問題，可以幫助你找到答案。

　　問題一 在周而復始的日常工作中，我們需要做什么以保證最關鍵的目標實現？

　　我在與客戶一起探詢建立新的運營模式的過程中，常常聽到伙伴們說： “不是我不想干，哪兒有時間干啊，我也知道這個計劃好，但現在的工作就已經很飽和了，真沒有太多的精力去做這些事情……”。上面的情況并不少見。很多好的計劃，管理者們并不是反對，而是時間精力被日常事務所占領，缺乏足夠的時間關注最重要的目標，最終導致因執行失敗而喪失機會。

　　當組織的重要發展目標確定了以后，管理者非常有必要拿出時間，區分哪些事情是日常事務，哪些事情是支撐重要發展目標的事務。日常事務通常都會表現的很緊急，還會牽涉到其它部門、流程，它們每時每刻都在催促著你和你的團隊，如果不予理睬，組織流程馬上就會發生停滯、阻塞，它推著你工作，直到把你的精力耗盡。組織制訂的重要的發展目標重要性不言而喻，沒有這些目標組織的未來將無從談起。日常事務與發展目標在不斷地競爭時間、資源，如何協調好兩者之間的關系，不僅僅關系著組織的正常運轉，更關系著組織的未來發展。

　　所以，管理者要經常問自己：“在周而復始的日常工作中，我們需要做什么以保證最關鍵的目標實現？”只有管理者能夠清晰地知道哪些事務是支撐最關鍵目標的，才有可能把時間和資源留出來，目標也才有可能實現。

　　問題二我能做些什么，幫助大家更投入、更有效地在一起工作？

　　幾乎每次接觸管理者，他們的焦慮都會包括類似的問題：

　　如何提升團隊凝聚力；

　　如何提升員工的積極性；

　　如何提升團隊協作能力？

　　…………

　　針對這些問題，管理者往往會下意識的把注意力放在對方的身上，員工、老板、其它部門的失位，都是管理者的關注焦點。事實告訴我們，這種想找到改變他人行為習慣與思維方式的辦法，大多都不成功。只有一個角度是例外，那就是管理者首先思考“我能夠做些什么？”

　　做為團隊的管理者，帶領團隊完成任務是基本的要求。所以管理者要思考的，不僅僅是如何傳遞命令，下達指標，更重要的是要思考：“我能做些什么，幫助大家更投入、有效地在一起工作？”當管理者以積極正向的心態，在可控范疇內率先做出自身努力，所產生的影響力也將遠遠大于要求他人做出行為改變。

　　問題三關于這個問題/觀點，我做了什么假設？這些假設是否影響了我對這件事情的判斷？

　　每個人的潛意識中都會有假設，這是由于長期經驗所形成的思維模式決定的。它受到成長歷程、組織文化、知識結構、家庭氛圍等多方面的影響。它在決定了我們如何看待這個世界的同時，也決定了自身的局限性和潛力。

　　當管理者面臨一個問題的時候，有經驗的人常常有一個立刻的判斷。這種直覺的判斷源過往的經驗，雖然未必是正確的或最優的，但卻是最快呈現在腦海中的。管理者經驗越豐富，越容易強化這類結論，在經驗積累的同時也提升了反應能力。

　　為了探詢更優的解決方案，管理者要思考這樣一些問題：當下所遇到的問題，與過往的情況有哪些不同？有哪些是根據以往經驗形成的先入為主的觀點？這些假設是否成立？我們還可以從其它哪些維度看待這個問題？

　　這些問題，將幫助管理者在突發事件中保持探詢正確答案的定力與可能性。

　　問題四我還能從其它什么角度來看待這件事？

　　思維模式決定我們的行為和與他人的互動情況，并且直接或間接地影響我們所關注的事物的結果，它還決定了我們向自己和他人提出問題的類型。思維模式還決定著我們如何觀察、理解、接受自己和他人。

　　管理者在實際問題處理過程中，經常會處于“我怎么才能證明自己是對的”模式，這讓談話的雙方處于一種情緒激昂的狀態，思維的快速運轉，只是為了說服對方認同自己的觀點，卻容易忽略事實的本質。在這種情況下所得到的結果，卻往往不是很樂觀，即便對方被我們說服，在實際執行過程中也不會很順暢。

　　在管理者依據過往的經驗，準備做出判斷的時候，如果有機會，可以“暫懸”一下當下的觀點，認真思考當下的觀察，是否就是事情的全部？問問自己如何還可以了解的更多一些？還可以從其它什么角度來看待這件事？對現狀看的越清楚，越有助于找到不一樣的問題解決思路。

　　問題五如果我是那個希望發生變化的人，我能做出哪些改變？

　　管理者在推進某項工作的時候，最大的挑戰來源于要改變他人的行為習慣。有的時候，管理者可以通過發號施令的方式短時間奏效，但卻無法更加持續。這種情況也會出現在團隊沖突的過程中，沖突雙方各執已見、互不相讓，他們都希望對方做出讓步，可誰也不愿意自我改變。最終的結果在情緒中爆發為激烈的沖突，成為雙輸的結局。

　　當管理者希望團隊行為發生變化的時候，首先要考慮的是：“如果我是那個希望發生變化的人，我能做出哪些改變？”

　　做為管理者，當強調高效執行的時候，管理者首先要做的改變，是關注關鍵節點與細節，而不僅僅是把愿景掛在嘴邊；當強調客戶是上帝的時候，管理者的所作所為要真正從客戶的利益出發，而不僅僅是公司的利潤和品牌。這些都將在團隊中引發潛移默化的影響。

　　所以，管理者需要認真思考：當我們希望團隊成員的行為，發生變化的時候，我們自己首先需要做出哪些改變？尤其是當面對跨部門合作的問題時，更是如此。

　　這五個問題并不是領導者的全部，要傳遞的也僅僅是一種信念。當團隊領導者真的能夠目標、自身、覺察、不同角度、自我改變這幾個維度去考慮問題時，相信答案會自己浮出水面……