在現(xiàn)在企業(yè)管理模式中，許多企業(yè)都走進(jìn)了一個誤區(qū)，認(rèn)為只要將各部門的職責(zé)劃分越細(xì)，那么工作的效率就越高。即就是“泰勒式科學(xué)管理”邏輯，“分工越細(xì)、效率越高”。但是真的是這樣嗎？

我們都明白的一個道理：物極必反。其實(shí)企業(yè)管理也是如此，你以為自己劃分得還不夠細(xì)，其實(shí)已經(jīng)到了反噬的邊緣。

因?yàn)榉止ぴ郊?xì)，那么當(dāng)碰到需要部門協(xié)作的項(xiàng)目時就會降低部門協(xié)作、工作溝通的效率。

例如一個研發(fā)部的員工（甲）需要找采購部的某個員工（乙）對接一下材料采購的問題。想得糟糕一點(diǎn)，當(dāng)甲找到乙，乙很大可能就會讓甲去先找他們經(jīng)理，因?yàn)樗麤]有權(quán)力。然后甲去找到采購部經(jīng)理之后，采購部經(jīng)理讓甲去找來研發(fā)部經(jīng)理來對接（你的地位還不夠或者沒有權(quán)利來決策）。最后兩個經(jīng)理對接完成，到具體執(zhí)行時卻還是甲乙兩個原本的員工負(fù)責(zé)。

為什么會這樣，因?yàn)椴块T職責(zé)劃分很明確，所以我只需要將我負(fù)責(zé)的工作完成就好，而當(dāng)你來找我，那么就表示我又要新增一部分工作（雖然那的確是屬于自己的），但是設(shè)想一下作為當(dāng)事人，你碰到這樣的情況會選擇逃避嗎？人都是希望自己越來越輕松，所以自然是能逃避就逃避，哪怕只是一分鐘。

所以部門劃分過于明確，當(dāng)碰到部門協(xié)作工作時，難免會有所摩擦推辭，因?yàn)檎l都想自己更輕松。這是其一。

其二，當(dāng)跨部門工作最后出現(xiàn)問題時很難找到直接負(fù)責(zé)人。

舉個例子，甲、乙、丙分別代表采購部、生產(chǎn)部和監(jiān)管部。而這次生產(chǎn)的一個產(chǎn)品在市場反應(yīng)出現(xiàn)了問題，上級領(lǐng)導(dǎo)人要找主要負(fù)責(zé)人追究其問題。首先當(dāng)找到監(jiān)管部，認(rèn)為其監(jiān)管不嚴(yán)，屬于第一責(zé)任人，但是監(jiān)管部認(rèn)為這是生產(chǎn)部生產(chǎn)不到位，就算要罰也是生產(chǎn)部的主要責(zé)任。

你認(rèn)真一想的確是這樣，于是去找到生產(chǎn)部，認(rèn)為它屬于第一負(fù)責(zé)人，但是產(chǎn)品部說，我都是按流程標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，產(chǎn)品最終出現(xiàn)了問題應(yīng)該算在采購部頭上吧，若是他們采購產(chǎn)品沒有問題，那么產(chǎn)品最后怎么會出現(xiàn)問題，我可是按流程生產(chǎn)的，監(jiān)管部也驗(yàn)證過了。

最后找采購部，說它需要對這次產(chǎn)品問題負(fù)直接責(zé)任，但是監(jiān)管部推脫說，我可是按以前的采購方案進(jìn)行采購，怎么可能出現(xiàn)問題，肯定是最初的采購方案有了問題，雖然這次產(chǎn)品問題我有責(zé)任，但是絕對不是第一責(zé)任。

這能怎么辦，他們都有各各自的理由，并且還都承認(rèn)自己有一部分責(zé)任。最后追究到那個制定采購方案的人，最后卻發(fā)現(xiàn)別人已經(jīng)離職。

那這應(yīng)該怎么辦？選擇重罰所有人？這就很容易讓下面三個部門負(fù)責(zé)人產(chǎn)生怨念。輕輕的處罰一下，走個形勢？那么下面三個部門可能就會覺得，既然這樣，那下次如果出現(xiàn)問題也推脫就好了，最后在企業(yè)內(nèi)形成一股不良風(fēng)氣，那談何企業(yè)發(fā)展。

其三，增加不必要的約束，平白提高部門逆反心理

對部門職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，就表示對部門職責(zé)規(guī)劃，那么也可以被認(rèn)定為增加了部門的約束。因?yàn)閺囊?guī)定這個部門什么是需要做的，什么是可以不用做的，這些不都是約束么？

而約束多了會怎樣？自然會產(chǎn)生逆反心理，既然你讓我這樣做，那么我就這樣做吧，為了工資我不得不做，而其他不歸我的，我也不去碰一下，到時候求到我，除了領(lǐng)導(dǎo)來誰也沒用。試問，若是員工都這樣的心理，那企業(yè)又會怎么樣呢。

雖然在上述的敘述部分有夸大或極端的案例，但是管中窺豹可見一斑（般），部門職責(zé)的劃分不是越細(xì)越好，若是細(xì)分過度，不僅增加跨部門合作的難度時還很容易增高部門內(nèi)部的逆反狀態(tài)，加大管理難度。