如今的公眾話語中充斥著消極情緒和各種污言穢語。因此，當看到很多人專注于思考人與人之間如何更好地彼此理解，消除隔閡，互相體諒時，往往讓人精神一振。企業一直致力于幫助他們的員工溝通協作，在他們無法真正理解他人的經歷時，至少對彼此間的差異保持尊重。

1993年，耶魯大學教授Stephen Carter在《難以置信的文化》（The Culture of Disbelief）一書中寫道：“我想生活在一個不僅容忍我的信仰，而且對其保持尊重的國家。”二十六年后，這種尊重不僅適用于信仰，而且普及到人道主義的各個方面。大多數機構，特別是很多企業，不僅尋求多樣性，也在建立包容性。多樣性可以用數字衡量；而包容則需要人與人之間的理解。

Madhumita “Mita” Mallick和Glenn Racioppi在聯合利華是“性別伙伴關系”。這并不是一種新的婚姻模式，而是不同性別的兩個人，他們可以就工作中的性別不平等問題進行公開討論。他們各自嘗試的方式以及雙方的共同努力為我們所有人提供了值得借鑒的寶貴經驗。

Mallick在聯合利華北美地區負責建立“多元化與包容性”工作超過三年時間。她的目標是傾聽所有的相關意見。對于一家在全球擁有155,000名員工的公司而言，這是一項艱巨的任務。

七年來，Racioppi一直是該公司的品牌經理。幾年前，他創立了聯合利華的“盟友”（Men as Allies）小組，與Mallick的工作產生了交集。參加了多元化與包容性培訓后，他和聯合利華的其他員工不僅提升了多元化與包容性意識，并希望展開深入學習和對話。他們計劃舉辦培訓活動，以促進這種意識的持續推廣。他發現公司高層對此表示支持，其中不乏愿意贊助“盟友”活動和討論的高層管理人員。

“我們的盟友會議讓男性員工可以安心討論性別問題，提出問題，承認盲點，學習如何識別工作場所中的不平等待遇，并未一起工作的女性提供更多支持，”Racioppi說。在與Mallick進行對話時，他很快確定“盟友”小組應該成為她的名為“Galvanize”的“女性商業資源”（Women’s Business Resource）小組的一個分支。從那時起，Malrick和Racioppi共同努力在聯合利華企業內部增進理解與開放性，并最終增強員工的責任感。

Mallick致力于鼓勵聯合利華員工在看到不平等問題時互相支持。盡管對于這一問題的關注來源于有關性別不平等的討論，但這種意識提高后有助于人們認識到許多其他方面的不平等。

“假設你在會議期間聽到某人發表的言論會讓其他人因其種族、性別或與他們的工作能力或經驗無關的任何屬性而處于不利地位，你應該馬上指出，或會后與發表言論者溝通，解決問題。”她繼續談道：“大多數時候，人們無意冒犯或歧視他人。讓他們看到自己表達的意圖和言論產生的影響之間的差異，可以幫助公司的所有員工擴充思路，留意言行。”

舉個簡單的例子。你們正在開會討論新職位的候選人，該職位需要出差或可能更換辦公地點。有人推薦Jesse，而Dana則說，“Jesse剛生了孩子。我認為他們不會對她此感興趣。”對話繼續進行。由于Dana對Jesse處境的判斷，Jesse被排除在考慮范圍之外。沒有讓Jesse自己權衡新職位的利弊是一種糟糕的管理方式。如果Dana的判斷是基于Jesse的性別，那么就出現了不平等問題。聯合利華希望在座的其他人此時可以毫無顧忌地問Dana，“評估的依據是什么？”或“為什么做判斷前不問Jesse的想法？”在這種情況下，針對判斷提出質疑有助于大家意識到盲點，從而盡可能消除這些盲點。\

Mallick說：“僅靠人力資源部是無法有效解決工作場所中的不平等問題的。”“人力資源部不能時刻發揮監督作用。問題匯報給人力資源部時，可能為時已晚。”聯合利華希望每位員工在不公面前勇于發聲。

“我在進入聯合利華之前，在多年前的職業生涯早期就有類似經歷，”Mallick說。 “我處于初級職位，是小組中少數幾個有色人種之一。我的經理讀不好“Madhumita”的發音。即使我提出他可以稱我為“Mita”，他也不愿接受。他以為我叫“Mohammed”聽上去更親切。我在公司任職期間，無論是在一對一交流中，還是在小組討論的場合，他一直這樣稱呼我。早在小學時，我就讓大家稱呼我為“Mita”，而不是我的全名。我覺得自己已經讓步到極限了。被冠以另一個名字，無論是“Mohammed”，“Mahatma”還是“Murphy”，都是有辱人格的。我每次都想回答“那不是我的名字！”，但因為我年紀小，職位低而未能這樣做。更令我驚訝的是，公司中沒有任何人站出來指出經理隨便用自己選擇的昵稱稱呼我的行為是不恰當的。”

Mallick希望通過Galvanized來創造一種不會發生上述事件的企業文化氛圍。為了表示對Galvanized和“盟友”小組的工作，聯合利華今年秋季贊助了Better Man Conference （BMC）。幾年前，該活動由著名作家及性別平等主張者Ray Arata發起，匯集眾多演講者與企業領導者，參加為期一天的工作坊、論壇及社區建設活動。盡管活動重點是讓白人男性了解女性和有色人種的個人發展途徑和觀點，但該活動歡迎所有人加入對話。

“通過贊助這項活動，我們的團隊和附近公司的專業人員都可以輕松加入對話，”Malrick說。“這是個絕佳的討論時機，讓大家對不同觀點持開放態度。 BMC團隊出色地完成了工作，確保對話氛圍既不說教也不憤懣，而是強調理解的重要性。”

我們回頭來看性別伙伴關系。 Mallick和Racioppi正在努力組織50對不同性別的公司專業人士，他們可以開誠布公地討論他們的工作經歷。這種關系必須是自然演進的，這意味著參與者對于他們的同伴有發言權。這些對話會得到專業指導與安排。 Mallick和她的團隊將為如何安全有效地進行對話提供指導。對話目標是使參與者獲得理解和尊重。

你可以參考聯合利華以下三種方式來提升企業內部的開放性，在員工間增進理解：
1. 利用培訓促成持續對話。
2. 鼓勵大家以禮貌、恰當、主動的方式互相支持。
3.利用類似Better Man Conference等影響力更廣的活動引入外界的觀點。

總而言之，應以公司的名義平衡公眾輿論。

最初發表于Forbes.com。