(一)資產(chǎn)管理痛點難點

企業(yè)管理的核心之一就是如何有效的配置和運營企業(yè)擁有和可控的經(jīng)濟資源，也就是資產(chǎn)。資產(chǎn)管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)，但在實際企業(yè)操作中，很多企業(yè)只將資產(chǎn)管理納入財務(wù)范疇，并沒有提升到企業(yè)整體戰(zhàn)略高度，所以整體資產(chǎn)回報率（ROA）偏低，制約了企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率（ROE）。以下是企業(yè)在資產(chǎn)管理戰(zhàn)略中所碰到的主要難點和痛點：

1.    資產(chǎn)規(guī)模等同于企業(yè)市場地位：錯誤認為資產(chǎn)規(guī)模龐大意味著企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”的市場地位，反而資產(chǎn)成為企業(yè)經(jīng)營中的“負債”，拖累了企業(yè)價值創(chuàng)造；

2.    資產(chǎn)管理可以達成“靜態(tài)的最佳”：資產(chǎn)管理隨著市場的宏觀環(huán)境，企業(yè)的經(jīng)營定位，以及競爭對手的態(tài)勢而改變，所以資產(chǎn)管理并不是靜態(tài)下的配置，而是動態(tài)的調(diào)整過程，資產(chǎn)管理無法達到最優(yōu)，只能在變化中尋求提升；

3.    資產(chǎn)管理碎片化，無全局的責(zé)任主體：很多企業(yè)在資產(chǎn)管理中將資產(chǎn)分類分解給到各個部門，比如現(xiàn)金管理屬于財務(wù)，固定資產(chǎn)管理屬于后勤保障，應(yīng)收賬款屬于生產(chǎn)營銷，對外投資屬于投融機構(gòu)等，由于缺乏全局配置和總的責(zé)任主體，資產(chǎn)分配不均，運營不善，資產(chǎn)空轉(zhuǎn)等現(xiàn)象嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營，也損害了股東利益。

(二)基于價值的資產(chǎn)管理戰(zhàn)略模式

筆者在多年的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中發(fā)現(xiàn)，只有將企業(yè)的資產(chǎn)管理與企業(yè)價值創(chuàng)造進行綁定，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出的資產(chǎn)管理戰(zhàn)略模式，才能符合市場規(guī)律，實現(xiàn)股東利益最大化。

將與股東價值最為相關(guān)的核心指標(biāo)-凈資產(chǎn)回報率（ROE）進行分解，其中對ROE產(chǎn)生直接影響的與資產(chǎn)相關(guān)的因素分別為：資產(chǎn)規(guī)模，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)狀態(tài)，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，和資產(chǎn)收益；從提升ROE的角度來看，輕資產(chǎn)，流動資產(chǎn)，有效資產(chǎn)，快周轉(zhuǎn)及高收益成為資產(chǎn)管理模式的核心基礎(chǔ)和貢獻指標(biāo)；而從資產(chǎn)管理戰(zhàn)略中所衍生出來的企業(yè)取勝商業(yè)模式為：

1. 重“質(zhì)”輕“量”：不要過度追求資產(chǎn)的大而重，而應(yīng)將企業(yè)的有限資金用于購買和配置“核心”資產(chǎn)，也就是持續(xù)可以給企業(yè)創(chuàng)造利益的資產(chǎn)；

2.高效運營：資產(chǎn)一旦進入企業(yè)的資產(chǎn)負債表，占據(jù)相應(yīng)的企業(yè)資源，如果被閑置或無法達成預(yù)期的經(jīng)營效益，那么將會拉低ROE，所以資產(chǎn)運營責(zé)權(quán)利一定要落實到部門與人頭，并配以相應(yīng)的考核KPI和監(jiān)督體系；

3.邊際價值高：大部分資產(chǎn)在達到一定的規(guī)模效應(yīng)后便會呈現(xiàn)邊際收益遞減的趨勢，而如何保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢而扭轉(zhuǎn)邊際效用為遞增，一是需要金融工具的配合，將資產(chǎn)管理重心遷徙到流動性和周轉(zhuǎn)率；二是需要通過技術(shù)革新實現(xiàn)資產(chǎn)價值曲線的跳躍；三是需要企業(yè)從管理機制，流程制度，團隊人才等方面著手；

4.競爭優(yōu)勢資產(chǎn)：隨著宏觀環(huán)境的發(fā)展和市場的逐步成熟，企業(yè)中的大部分資產(chǎn)“同質(zhì)化”現(xiàn)象嚴(yán)重，而在資產(chǎn)中如何挖掘和培育企業(yè)自身的核心的具備競爭優(yōu)勢的資產(chǎn)，成為企業(yè)未來持續(xù)戰(zhàn)略重中之重，而“黃金”資產(chǎn)一般存在于“軟性”資產(chǎn)中，比如品牌，知識產(chǎn)權(quán)，戰(zhàn)略股權(quán)投資等。

按照筆者所建立的資產(chǎn)管理戰(zhàn)略模式為標(biāo)準(zhǔn)，微軟，蘋果，茅臺，格力，騰訊等全球知名企業(yè)在以上四個商業(yè)模式維度上超越同業(yè)，也實現(xiàn)了高ROA和ROE，根據(jù)2020年第三季度年報，微軟ROA和ROE分別達到了16.38%和41.4%；蘋果ROA和ROE分別達到了17.33%和73.69%；茅臺ROA和ROE分別達到了25.68%和30.03%。

(三)戰(zhàn)略模式主導(dǎo)下的資產(chǎn)運營管理策略

1. 現(xiàn)金管理：在“杠桿經(jīng)濟”和“經(jīng)濟周期”的作用下，企業(yè)的現(xiàn)金管理思維需要做出相應(yīng)的調(diào)整，由“利潤增長”為主轉(zhuǎn)型為由“現(xiàn)金創(chuàng)造”為核心，這也符合以企業(yè)價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)的資管模式。

首先，企業(yè)現(xiàn)金管理應(yīng)該變“被動式的滅火管理”為“主動式的預(yù)算管理”，并在不同的內(nèi)外環(huán)境的數(shù)據(jù)下建立現(xiàn)金壓力測試，同時企業(yè)應(yīng)建立動態(tài)的月度現(xiàn)金流監(jiān)測表，按照運營支出，資本支出和籌資支出重要性排序，對標(biāo)月度預(yù)算數(shù)據(jù)，如有差距則按支出優(yōu)先次序做出動態(tài)調(diào)整；其次合理規(guī)劃好現(xiàn)金庫存量，根據(jù)企業(yè)運營資金的周轉(zhuǎn)率或現(xiàn)金投資的回報率等方面，計算出周期內(nèi)的現(xiàn)金需求，但在此數(shù)字上建議給予20%的現(xiàn)金緩沖；最后規(guī)避現(xiàn)金“期限”錯配風(fēng)險，并明確概率式的“極端化”模式下的現(xiàn)金缺口，和相應(yīng)的資金補缺的應(yīng)急方案。

2. 應(yīng)收管理：應(yīng)收是一把“雙刃劍”，企業(yè)需要平衡好利潤擴張和現(xiàn)金緊縮之間的矛盾，一是企業(yè)需建立和逐步完善內(nèi)部風(fēng)控模型，對下游客戶進行篩查，并做好銷售端和審批端的隔離；二是將回款比例或現(xiàn)金占收比等植入市場銷售端的KPI，合理適度的做好賒銷額度放權(quán)，并配備專屬的回款團隊；三是完善數(shù)據(jù)管理和分析，包括賬齡分析，原因分析和客戶分析，并及時調(diào)整渠道策略和目標(biāo)客群定位等。

3.庫存管理：庫存管理在于平衡現(xiàn)貨滿足率和庫存周轉(zhuǎn)率，當(dāng)然追求零庫存（JIT）是企業(yè)的終極目標(biāo)，但這也與行業(yè)屬性有著緊密的關(guān)聯(lián)，一是企業(yè)應(yīng)完善端對端流程管理體系，并建立供應(yīng)鏈的協(xié)同機制和精益化管理；二是企業(yè)可考慮按產(chǎn)品價值定義差異化采購策略，價值高的存貨按需下單分拆采購，價值較小的用批量經(jīng)濟訂貨或適量備貨；三是采用庫存外移，按當(dāng)月實際數(shù)推行供應(yīng)商寄售模式（VMI），或要求下游客戶按所需數(shù)量的1.5倍備貨（CMI），但外移模式也取決于企業(yè)與上下游的強弱勢。

4. 資本支出：資本支出主要包括固定資產(chǎn)和股權(quán)類投資，企業(yè)應(yīng)建立完善其資本投資制度，并按以下原則規(guī)劃好資產(chǎn)配置：一是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略布局和經(jīng)營所需；二是按關(guān)聯(lián)度和重要度進行排序；三是做好項目財務(wù)預(yù)測，只有ROI大于預(yù)設(shè)的回報率門檻才投。

5.無形資產(chǎn)：無形資產(chǎn)包括商標(biāo)權(quán)，知識產(chǎn)權(quán)，土地使用權(quán)，商譽等，是最適合構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力的資產(chǎn)，無形資產(chǎn)的運營謀劃大概率能給企業(yè)帶來超額利潤和價值增長，所以在以下幾個方面要注重?zé)o形資產(chǎn)的運營策略：一是無形資產(chǎn)獲取不一定靠企業(yè)自身發(fā)展，也可以靠兼并并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式；二是做好無形資產(chǎn)的第三方估值評估，不管對于企業(yè)融資，和市值增長都有益處；三是建立適當(dāng)?shù)谋Ｗo機制，保障企業(yè)在市場中的核心地位。

(四)戰(zhàn)略模式主導(dǎo)下的資產(chǎn)管理金融賦能策略

金融在企業(yè)資產(chǎn)管理中扮演重要的角色，也在資產(chǎn)與企業(yè)價值中間鏈條起到“乘數(shù)”效應(yīng)。一是通過資產(chǎn)出表的方式，資產(chǎn)由“重”變“輕”，整體拉高企業(yè)的ROA；二是通過資產(chǎn)變現(xiàn)的途徑，實現(xiàn)債權(quán)融資并提升企業(yè)的財務(wù)杠桿，另外也加快企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)提升ROA；三是資產(chǎn)類金融工具對企業(yè)主體要求較少，主要依靠資產(chǎn)本身的質(zhì)量來確認授信；四是通過金融工具的搭配，對周期性較強的資產(chǎn)或具有市場風(fēng)險敞口的資產(chǎn)，對沖和平滑其價值的波動，保障企業(yè)的收入利潤貢獻和資產(chǎn)回報。

應(yīng)收賬款一般可以通過銀行/商業(yè)保理，或者應(yīng)收賬款質(zhì)押方式實現(xiàn)現(xiàn)金快速回籠，避免資金占用和壞賬的風(fēng)險，這兩種方式的區(qū)別在于應(yīng)收債權(quán)是否轉(zhuǎn)讓，保理由于債權(quán)轉(zhuǎn)讓，所以融資年化利率（包括費用）較高（10%~15%），但可降低資產(chǎn)負債率；質(zhì)押由于債權(quán)還在資產(chǎn)負債表內(nèi)，融資年化利率（包括費用）較低（6~8%），但資產(chǎn)負債率上升。

庫存通過抵質(zhì)押或倉單質(zhì)押模式幫助企業(yè)釋放資金，并減少了庫存減值的風(fēng)險，抵質(zhì)押主要由第三方物流對其監(jiān)管，并且是有形動產(chǎn)，也分為靜態(tài)和動態(tài)兩種；倉單質(zhì)押主要對無形/權(quán)利進行質(zhì)押，分為普通和標(biāo)準(zhǔn)兩種，主要區(qū)別在于非期貨和期貨交割，其質(zhì)押比例也不一樣，普通倉單質(zhì)押率約為70%，而標(biāo)準(zhǔn)倉單質(zhì)押率約為90%。

固定資產(chǎn)一般采用租賃金融實現(xiàn)轉(zhuǎn)化一次性的資金投入分為分期的租金支出，租賃也分為經(jīng)營性租賃和融資性租賃，主要區(qū)別在于經(jīng)營性租賃資產(chǎn)在承租人的表外，而融資性租賃資產(chǎn)還在表內(nèi)。

衍生金融工具包括遠期，期貨，期權(quán)和互換等四種，通過合同/合約對于基礎(chǔ)資產(chǎn)的價格包括大宗價格，利率，匯率，股票等進行避險對沖，在周期性較強的行業(yè)或?qū)κ袌鲲L(fēng)險敞口（如匯率，利率等）較大的企業(yè)具有平滑利潤波動的作用，但不少企業(yè)在實際應(yīng)用中卻沒有遵循對沖的原則，反而將衍生工具作為投機增加了風(fēng)險敞口。2004年的新加坡的中航油事件震驚全球，中航油（新加坡）由于期權(quán)交易出現(xiàn)的賬面損失高達5.5億美元。

商譽資產(chǎn)是指企業(yè)在收購時所支付的成本與被收購企業(yè)的凈資產(chǎn)份額公允價值之間的差額，商譽資產(chǎn)面臨著巨大的減值風(fēng)險，也就是可回收金額低于賬面價值。商譽一度成為企業(yè)在發(fā)展中的一顆“定時炸彈”，企業(yè)在收購前一定做好合理估值，并做好盡調(diào)，以保障被收購企業(yè)的未來發(fā)展，必要時簽訂對賭協(xié)議。過度溢價收購對股東利益是巨大傷害，建議企業(yè)控制商譽資產(chǎn)占凈資產(chǎn)比例在30%以下，超過50%則需重點關(guān)注。

資產(chǎn)證券化（ABS）是將不具備流動性的資產(chǎn)進行風(fēng)險隔離，通過現(xiàn)金流的轉(zhuǎn)換和組合，經(jīng)過信用增級，最終轉(zhuǎn)換成可交易證券的過程，企業(yè)的具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的資產(chǎn)如商業(yè)用房抵押貸款，項目融資，應(yīng)收賬款等均可進行證券化操作。資產(chǎn)證券化實現(xiàn)企業(yè)的資產(chǎn)出表，并且加快資金周轉(zhuǎn)，對于企業(yè)價值提升有巨大的益處，但底層資產(chǎn)的現(xiàn)金流如果出現(xiàn)問題，對于整體金融系統(tǒng)的穩(wěn)定性將產(chǎn)生巨大的打擊，因為金融市場對ABS進行了層層嵌套。2008年所發(fā)生的全球次貸危機，也就是由房地產(chǎn)貸款證券化所引發(fā)的。